Home Ondernemen & Business De bestuurlijke intensiteit van projecten

De bestuurlijke intensiteit van projecten

152

Bestuurlijke intensiteit in de context van projectmanagement zegt iets over de kracht of hevigheid van het managen van projecten. Bestuurlijke intensiteit van projectmanagement is te relateren aan de hoekstenen: locatie, relatie, activiteit en tijd.[i] De bestuurlijke intensiteit van projecten biedt interessante inzichten om te begrijpen waarom een project snel of langzaam verloopt.

Context projecten

Projecten A en B hadden beiden de intentie om een looptijd van maximaal 3 tot 5 maanden te hanteren voor de uitvoering. Deze relatief korte looptijd leek voor beide projecten realistisch. Het benodigde resultaat was een technische oplossing die vooral bestond uit het assembleren en integreren van (volwassen) technische componenten. Weinig programmeerwerk was nodig. Project A navigeerde in 16 weken naar een tevreden resultaat. Het andere project (B) ontaardde in een zoektocht die pas na 84 weken tot een acceptabele oplossing leidde. Aan de hand van de hoekstenen locatie, relatie, activiteit en tijd zoomen we verder in op de context van beide projecten.

Locatie

Voor wat betreft locatie maken we onderscheid tussen projectlocatie en locatie/omgeving die het projectresultaat beheerde. Project A (het snelle project) werd op meerdere locaties in Nederland en Oost Europa uitgevoerd. Sleutelfiguren waaronder projectmanager, productmanager, opdrachtgever en opdrachtnemer werkten vanuit Nederland vanaf twee verschillende locaties. Voor project B (het langzame project) lag qua besturing ook het zwaartepunt in Nederland. Sleutelfiguren van project B werkten allemaal op dezelfde locatie. Een deel van de uitvoering van project B werd vanuit India verzorgd.

Het resultaat van project B werd als deeloplossing overgedragen naar een reeds bestaand en beheerd IT landschap. Dit beheer was echter nog niet geheel volwassen ingericht. Voor project A werd een geheel nieuwe omgeving opgezet en ingericht om de oplossing in op te leveren en over te dragen naar beheer.

Relatie

Voor project A bestond een duidelijke structuur tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en projectmanager voor de gehele duur van het project. Voor project B wisselde de rol van opdrachtgever een aantal malen. Dit leidde regelmatig tot (nieuwe) budgetdiscussies en het verschuiven van geplande oplevermomenten. Belanghebbenden zoals architecten en lijnmanagers ageerden tegen geplande oplevermomenten. Deze belanghebbenden maakten zich o.a. zorgen over mogelijke performanceproblemen. Ook kregen 2 parallel lopende migratieprojecten en een financiële maandafsluiting hogere prioriteit dan project B. Uitstel van geplande opleveringen gebeurde met instemming van de opdrachtgever(s) en belanghebbenden. Het vierde afgestemde oplevermoment bleek uiteindelijk ook het werkelijke oplevermoment.

Activiteit

Beide projecten startten met een kick-off en hadden een onderverdeling in plan, bouw en operationele fase. Het verschil in relatiestructuur tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en belanghebbenden van beide projecten had zijn weerslag op de activiteiten. Inclusief de nazorgperiode van 4 weken had project A te maken met 31 overlegmomenten. De meeste acties waren gericht op het plannen, testen en opleveren van de te leveren oplossing. Project B had 116 overlegmomenten. Door de vele belanghebbenden en zorgen over impact op het bestaande landschap evolueerde Project B van de fasegerichte benadering naar een meer adaptieve aanpak, zoekend naar en discussiërend over een passend oplevermoment. Tussen uitstel van oplevering en het maken van nieuwe plannen had project B te maken met langere perioden van beperkte vooruitgang en stilstand.

Een ander belangrijk verschil was dat project A beschikte over een zeer ervaren testteam met veel routine. Project B ontbeerde deze specialisatie. Als gevolg hiervan was o.a. de juiste manier van testen een onderwerp van discussie in project B.

Tijd

Tijdbesteding is niet los te zien van de overige hoekstenen locatie, relatie en activiteit. Deze hoekstenen bevatten vooral een kwalitatieve beschrijving en analyse. De hoeksteen tijdbesteding bevat een gekwantificeerde benadering. Omdat dit artikel handelt over bestuurlijke intensiteit beperken we ons tot alleen de tijdbesteding van de projectmanagers van projecten A en B. Aan project A werden 118 managementuren besteed in 19 weken (16 weken looptijd project en 3 weken nazorg). De gemiddelde bestuurlijke intensiteit was ruim 6 uren per week.

Voor project B was het aantal 205 uren, gemiddeld 2,3 uren per week. Project B had een looptijd van 84 weken en 4 weken nazorg. Het (77%) hogere aantal projectmanagementuren van project B is vooral te wijten aan het vele overleg als gevolg van uitstel van oplevering en maken van nieuwe plannen en uitvoeren van testen. Gemiddeld per week ligt de bestuurlijke intensiteit van project B een stuk lager dan die van project A: ruim 6 versus 2,3 uren.

Beide projecten hadden overeenkomstige piekmomenten qua tijdbesteding en bestuurlijke intensiteit bij kick-off, testen, demo’s en de live-gang. Interessant hierbij is dat de eerste 4 weken na de kick-off van project A het aantal besteedde uren slechts 2,2 gemiddeld per week bedroeg. Als gevolg van toegenomen urgentie veranderde na de eerste 4 weken de bestuurlijke intensiteit drastisch. De resterende 12 weken tot live-gang was de tijdbesteding gestegen naar 7,8 uur gemiddeld per week. Project B ontbeerde een dergelijk momentum van urgentie.

Profiel bestuurlijke intensiteit

Hoewel projecten A en B beiden de intentie hadden een fasegerichte projectaanpak te voeren ontsponnen zich twee totaal verschillende trajecten. Beide projecten hadden een totaal verschillend profiel v.w.b. bestuurlijke intensiteit. De sluimerende zorg over de impact van de deeloplossing van project B op het bestaande landschap zorgde voortdurend voor het aanpassen van het mandaat van opdrachtgevers en andere belanghebbenden. Hoewel dit risicomijdend gedrag en deze adaptieve benadering instemming had duurde het project 4 tot 5 keer zo lang dan project A en werden 77% meer uren besteed aan projectmanagement.

Gedreven door urgentie, mandaat en risicobereidheid bleef voor project A de fasegerichte en resultaatgerichte aanpak overeind. De bestuurlijke intensiteit – kwalitatief en kwalitatief beschreven vanuit de hoekstenen locatie, relatie, activiteit en tijd – biedt interessante inzichten om te begrijpen of een project snel dan wel langzaam verloopt. Met een groeiend portfolio van projecten en toenemende druk om projecten steeds sneller uit te voeren is dit inzicht zeer relevant voor veel private en publieke organisaties.

Leon Dohmen is principal managementconsultant bij CGI

[i] https://www.pmi.org/learning/library/projectification-everything-projects-as-human-conditions-10132

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Vul alstublieft uw commentaar in!
Vul hier uw naam in