Bij veel organisaties is er een duidelijke scheiding tussen de IT-afdeling en de mensen die de business runnen. IT doet zijn ding. Men ontwikkelt op verzoek van de business applicaties en zorgt ervoor dat de systemen blijven draaien. De business creëert waarde voor de onderneming. Dit, met nieuwe producten, nieuwe diensten, met het bedienen van bestaande klanten en het binnenhalen van nieuwe. Maar om ook in de toekomst succesvol te blijven, moeten er duidelijke en gemeenschappelijke doelen zijn. Zoals tevreden klanten en groei van de onderneming. En dat vraagt om continue innovatie.
Maar van echt samenwerken aan innovatie en aan het creëren van waarde komt in de praktijk vaak niet veel terecht. De business weet niet precies wat IT doet en voor IT is het niet duidelijk wat de business precies zoekt. De communicatie is onduidelijk. Er wordt vooral geredeneerd vanuit de eigen discipline. Met als gevolg miscommunicatie, verkeerde verwachtingen en afschuiven van verantwoordelijkheden. Van de IT-afdeling wordt gezegd dat men ‘op een eilandje’ leeft, terwijl de business te horen krijgt dat ze onrealistische verwachtingen hebben en ‘niet weten wat ze willen’. Processen zijn niet op elkaar afgestemd en er wordt te snel gestart aan het bouwen van een oplossing, zonder dat helder is wat nu het daadwerkelijke probleem achter een vraag is. Dan komt er van echte innovatie niet veel terecht.
Maar het kan anders. Als business en IT van elkaar leren, kunnen ze samen zorgen voor een continue stroom aan innovatieve ideeën.
Outside-in
Agile is een methode die nu vooral door IT-teams met succes wordt ingezet. Om nieuwe oplossingen zo snel mogelijk operationeel te krijgen, wordt gewerkt in korte, overzichtelijke perioden van twee tot vier weken. Zo kan een project snel worden aangepast aan een veranderende situatie of aan nieuwe klantwensen.
Zolang IT-teams op zichzelf blijven werken, gebeurt dat vooral binnen de parameters van hun eigen kennen en kunnen. En dan ligt de focus al snel op de functionaliteit. Maar de mensen die de toepassing uiteindelijk moeten gebruiken, zijn geen IT-ers. Bijvoorbeeld een gebruikersinterface die volkomen helder is voor andere IT-ers, is voor de business misschien veel te complex en volstrekt niet logisch. IT moet daarom veel meer ‘outside-in’ werken, in nauw overleg met de business. Redeneer niet vanuit de eigen kennis, inzichten en voorkeuren, maar vanuit de behoeften en uitdagingen van de klant (of dat nu interne business gebruikers zijn of daadwerkelijke klanten).
Waar IT de neiging heeft om te snel aan de slag te gaan, zien we bij de business juist vaak een trage, behoudende instelling. Vooral geen verandering, maar blijven werken op de manier die tot nu toe succesvol is geweest. Eindeloze discussies over plannen en ideeën voor innovatie, maar tegen de tijd dat daar eindelijk een klap op wordt gegeven, zijn de eisen alweer veranderd. Het resultaat is een stapel – soms hele goede – ideeën, die uiteindelijk niet worden gerealiseerd. Hier kan de business weer leren van IT: werk agile, deel businessuitdagingen op in korte, overzichtelijke trajecten. Overleg met IT over de haalbaarheid van ideeën. Hoe zorgen we ervoor dat een innovatieproject wél slaagt? Waar moeten zaken worden bijgesteld of hoe kunnen stappen sneller worden genomen? Maak van innovatie een continu proces voor de hele organisatie.
Werk samen aan elkaars problemen
Om dit te bereiken, moeten de business- en IT-teams samenwerken aan elkaars problemen, in plaats van ieder voor zich. In eerste instantie gaat dan iedereen eerst in zijn eigen hokje zitten en redeneert vanuit zijn of haar eigen visie en kennis. Maar dat werkt niet, zo zal snel blijken. De oplossing is om samen te zoeken naar de juiste visie en doelstellingen. Wat wil je met elkaar bereiken? Waar zit nu echt de uitdaging of het probleem? De volgende stap is om een aantal oplossingen te kiezen, te testen welke daarvan het beste werken en die daadwerkelijk uitvoeren. Durf daarbij een stevige ambitie neer te zetten en maak die zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld: ‘wij willen binnen XX jaar tot beste team worden uitgeroepen’.
Pas daarbij wel op voor een aantal valkuilen:
- Gebrek aan dedication en commitment
- Een houding van ‘We lossen het wel even op, even een meeting inplannen’
- Mensen te laat bijschakelen, waardoor niet iedereen op dezelfde golflengte zit
- De neiging om nog éven een of twee extra meetings te doen
- ‘Politieke’ aspecten die het proces kunnen ondermijnen
Bedrijven die deze omslag durven te maken en daarbij de volledige steun van het management hebben, zijn op weg om een écht innovatieve organisatie te worden.
Anthony Meyer zu Schlochtern, Founder & Managing Booster @ Innovation Booster
