Een van mijn favoriete fimpjes op YouTube is “What really motivates us” van Dan Pink. Naast de originele en functionele vormgeving spreekt de inhoud me zeer aan.
Kort samengevat, de oude vertrouwde manier van motiveren, straffen en belonen, werkt niet bij taken waar denkwerk aan te pas komt. Voor dat soort taken zijn er drie dingen die je moet doen om mensen te motiveren: autonomy, mastery, purpose. In Agile termen vertaald: self-organisation, vakmanschap en visie.
Hoe valt dit nu te vertalen naar veranderprojecten, projecten waar een nieuwe werkwijze wordt ingevoerd in organisaties en waar nieuw gedrag het resultaat van een succesvol veranderproject is?
Het oude motivatiegedrag hebben we vaak genoeg gezien, mensen krijgen een bonus wanneer de doelen bereikt zijn. Bijvoorbeeld bij het behalen van CMMI level 2, of bij invoering van Agile. En als het doel niet behaald wordt dan is er geen bonus. Echte straffen kom ik in de praktijk niet tegen (gelukkig maar).
In veranderprojecten zou, wat mij betreft, gestart moeten worden met een goede inspirerende Visie. Waarom veranderen we eigenlijk? Waar willen we heen? Waarom is de huidige werkwijze niet goed genoeg? En, eerlijk gezegd, is dat heel lastig om goed te formuleren (daar moet ik later maar eens een aparte blog aan wijden). Voor de hand liggende doelen als: “CMMI Level 2 in december 2012” en “De velocity moet 20% hoger worden in 6 maanden” zijn zeker geen goede doelen. Wat mij betreft worden deze doelen niet SMART geformuleerd. Door alles meetbaar te maken worden doelen juist plat geslagen, verdwijnt de ziel eruit. Beter zijn doelen die wat vaag blijven, maar wel inspireren. Een stip op de horizon, een richting, niet een eindpunt. Misschien beterSMILE in plaats van SMART.
Self-organisation kennen we inmiddels wel vanuit de Agile / Scrum praktijk. Deze werkwijze zouden we in veranderprojecten ook moeten toepassen. Geef een team van vakmensen van de werkvloer een SMILE purpose en laat ze maar zelf uitdenken wat ze op welke manier als oplossing voor de uitdaging formuleren. Daar kunnen procesbeschrijving uit voortkomen, maar ook nieuwe training, andere producten, verbeterde systemen, een andere huisvesting of wat dan ook.
Een andere nuttige vorm is die van een FEDEX day. In Dan Pinks video is dat het verhaal van Atlassian. Rini van Solingen maakte hier laatst een vlog over. Geef de medewerkers maar eens een dag (of meer) de ruimte om te doen wat zij denken dat nuttig is voor het bedrijf. Ga als managers maar eens ‘uit de weg’ zodat je medewerkers iets moois kunnen ontwikkelen.
Vakmanschap en het continu verder ontwikkelen daarvan is essentieel voor een verbeterende organisatie. De Caluwé en Vermaak noemen dat het groendrukdenken in hun beschrijving van strategieën voor verandering. In veranderprojecten zie je vaak een sterke focus op het beschrijven en invoeren van processen. Hoewel dat een nuttig en noodzakelijk element is bij veranderen is het absoluut niet voldoende. Je ziet mensen vaak processen naar de letter uitvoeren zonder dat ze de geest ervan begrijpen. Het gevolg is dat die processen geen verbetering opleveren en snel als bureaucratie terzijde worden geschoven. Vakmanschap is noodzakelijk om processen naar de geest uit te voeren. Een sterk voorbeeld daarvan kwam ik tegen in de bekende 5 x WHY aanpak om de oorzaak van problemen te vinden. Op zich is dit een eenvoudig proces, “gedraag je als een kleuter en blijf een poosje ‘waarom is dat?’ vragen tot je bij de kern bent”. Maar de oorspronkelijke Japanse methode gaat heel wat verder. Daarbij is het essentieel dat de waarom vragen gesteld worden op de werkvloer (in de originele context naast de lopende band), met het defecte product in de hand, samen met de medewerkers die aan de lopende band het werk uitvoeren. Op deze manier komt er veel meer uit een 5 x WHY als wanneer dat door een quality engineer in zijn kantoortje wordt uitgevoerd.
In onze spreadsheet-management-cultuur hebben we het respect voor vakmensen vaak verloren en zijn managers de mensen waar we naar opkijken. Laten we teruggaan naar de Rijnlandse (Europese) manier van organiseren!
Wat denken jullie, zouden we zo de slechte score van 80% mislukte veranderprojecten kunnen verbeteren?
André Heijstek, Improvement focus
