Home Ondernemen & Business Opdrachtgever, opdrachtnemer en veranderaanpak

Opdrachtgever, opdrachtnemer en veranderaanpak

244

Een veel besproken relatie in projecten is die tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Opdrachtgevers en opdrachtnemers heb je in alle soorten en maten. Maar wat is nu de beste match tussen opdrachtgever en opdrachtnemer? En welke veranderaanpak is nodig om tot het beste resultaat te komen?

De aanpak van een verandertraject of project wordt meestal bepaald door de binnen een organisatie vastgestelde standaardmethode. Variaties hierop en interpretatieverschillen hebben dan vaak te maken met het karakter en de voorkeur van de opdrachtgever en/of opdrachtnemer (projectleider). Stroeve relaties of conflicten tussen opdrachtgever en projectleider kunnen voortkomen uit verschil in karakters en voorkeuren. Aan de andere kant kan dezelfde voorkeur van opdrachtgever en projectleider, voor b.v. een directieve aanpak, ervoor zorgen dat deze aanpak te dominant wordt: directief kan zo doorschieten dat anderen totaal geen inspraak (meer) hebben of krijgen. De opdrachtgever en projectleider gedragen zich als een soort eigenmacht of dictators. Vaak zonder dat ze dit zelf in de gaten hebben. Ze dulden immers geen tegenspraak. Dus niemand zal het hun direct (durven te) vertellen. Aan de andere kant zijn er ook de meer ontwikkelende en experimenterende benaderingen. Als opdrachtgever en projectleider beiden een voorkeur hebben voor een dergelijke benadering kan een project of verandertraject doorschieten in een steeds wijzigende scope en bijstelling van het doel. Dit kan ook een bedreiging zijn voor een goede afloop van een project of verandertraject.

Wat de beste veranderaanpak is kan per situatie verschillen.[i] Een reorganisatie of fusie is een ander vraagstuk dan de invoering van een nieuw IT-systeem. In vraagstukken zoals de digitalisering van een organisatie kunnen zelfs verschillende technische, organisatorische en persoons gerelateerde vraagstukken samenkomen. De verwevenheid van vraagstukken neemt toe. Toch wordt in de meeste projecten of verandertrajecten door de opdrachtgever en projectleider zelden expliciet gesproken over de te hanteren veranderaanpak. En dat is niet terecht.

Eigen onderzoek laat zien dat mensen meestal een voorkeur hebben voor een veranderaanpak waarbij onderhandelen en een gezamenlijk doel centraal staan. Ook een veranderaanpak met aandacht voor het leerproces is populair. Minder geprefereerde veranderaanpakken zijn die van medewerkers belonen of de ‘straight forward’ (directieve) aanpak. Het minst gewild is een organische aanpak waar zelforganisatie en zelfsturing worden gevraagd.[ii] Het eigen onderzoek met 112 respondenten (gegevens verzameld tussen 2007 en 2013) laat zien dat de gemiddelde tevredenheid over de door het project of verandering gerealiseerde verbetering van de werksituatie 5,5 is op een schaal van 1 (geheel ontevreden) tot 10 (geheel tevreden). Wordt een veranderaanpak toegepast die helemaal niet de voorkeur heeft van betrokken dan leidt dit tot een resultaat van gemiddeld 4,7. Wanneer een project of verandering wordt uitgevoerd helemaal volgens de voorkeursaanpak van betrokkenen dan wordt deze verbetering met een 7,3 gewaardeerd. Een verschil van ruim 55%. Van de 112 respondenten geven 10 aan dat ze helemaal tevreden zijn over de gekozen veranderaanpak. In 25 van de 112 situaties werd een aanpak gekozen die helemaal niet de voorkeur heeft.

Interessant is ook om te kijken naar het realisme van opdrachtgever en projectleider. Wordt namelijk een realistisch tijdplan gehanteerd dan is de tevredenheid over het resultaat gemiddeld een 9,0. Dit komt echter in slechts 3 van de 112 situaties voor! In 24 situaties is er sprake van een geheel onrealistisch tijdplan. Dit levert een resultaat op van gemiddeld 4,8. Is de doelstelling realistisch – dit is 11 keer van de 112 situaties aangegeven – dan levert dit een resultaat op van 7,5. Een geheel niet-realistisch doel leidt tot een resultaat van 4,8 en is in 10 van de 112 situaties gemeld.

Het loont dus voor opdrachtgever en opdrachtnemer (projectleider) om stil te staan bij de veranderaanpak van een project of verandertraject. Realiteitszin en het hanteren van een veranderaanpak die de voorkeur heeft van betrokkenen zijn belangrijke bepalende condities voor het resultaat van een project of verandering.

Leon Dohmen is principal managementconsultant CGI

[i] http://www.managementexecutive.nl/artikel/2956/Wat-is-de-beste-veranderaanpak

[ii] O.a. de kleurentheorie van Leon de Caluwé is uitgangspunt geweest bij vaststellen van de verschillende soorten veranderaanpakken.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Vul alstublieft uw commentaar in!
Vul hier uw naam in