In de afgelopen decennia hebben veel organisaties hun single vendor outsourcingcontacten omgezet in multi vendor outsourcingcontracten. De doelstelling van deze transformatie is duidelijk: meer concurrentie door de implementatie van een service provider portfolio, het vermijden van een vendor lock-in en het gebruik maken van de sterkte van regionale leveranciers. Veel organisaties combineren tegenwoordig outsourcing met interne shared service centers. Dit verhoogt de complexiteit voor organisaties om hun IT-dienstverlening te managen. Governance is er echter niet eenvoudiger op geworden.
De problemen beginnen al gelijk bij het opzetten van multi vendor outsourcingcontracten met discussies over de business requirements en service levels. De interne vaststelling hiervan kost binnen organisaties vaak veel tijd. Ook leiden deze discussies niet zelden tot een compromis op basis van een hybride architectuur met een grote verscheidenheid aan (landspecifieke) diensten met en grote diversiteit aan service levels. De uitkomst van deze discussies leidt op haar beurt weer tot uitdagingen voor leveranciers. Leveranciers moeten hun standaard dienstverlenging aanpassen aan specifieke eisen. Dit leidt tot hogere kosten, omdat de leveranciers dedicated service delivery teams moeten gaan inzetten.
Ook het managen van multi-vendor outsourcingcontracten vergt aanzienlijke extra inspanningen van de regie-organisatie. De focus in het managen van de leveranciers ligt op de root cause analyses. Welke van de betrokken leveranciers is verantwoordelijk voor het gemiste service level? Ook de implementatie van improvement plannen vereist meer aandacht.
De combinatie van multi vendor outsourcingcontracten met shared service centers zorgt voor extra uitdagingen voor de regie-organisatie. Stakeholder management in aanvulling op contractmanagement is essentieel voor het managen van de IT-dienstverlening door een shared service center. De regie-organisatie moet worden uitgebreid om deze combinatie te managen. Ook is de voorspelbaarheid van de vraag bij een shared service center lager. De senior business stakeholders kunnen de prioriteiten van een shared service center gemakkelijker aanpassen dan het veranderen van contracten met externe leveranciers. Aan de ene kant is dit een goede mogelijkheid om de end-user satisfaction te verhogen. Aan de andere kant vereist het weer een uitbreiding van de regie-organisatie om deze dynamiek te beheersen.
Bovenstaande complexiteit leidt tot uitdagingen voor de regie-organisatie en heeft ook een negatieve invloed op het succes van multi vendor sourcing-relaties. Belanghebbende zoals business managers, chief information officers, informatiemanagers, shared service center managers en vertegenwoordigers van de leverancier hebben in een multi vendor outsourcingrelatie ook meer ruimte om te manoeuvreren. Er is meer structuur nodig in sourcing-relaties. De traditionele outsourcing-relaties en shared service centers bieden deze structuur in onvoldoende mate. Is cloud computing wellicht een oplossing?
Leveranciers van cloud computing bieden standaardoplossingen aan in combinatie met standaard service levels. Het afrekenmodel is pay-as-you-go. Verder wordt een vendor lock-in door cloud computing voorkomen. Organisaties moeten onderzoeken of er clouddiensten aan hun business needs en service levels voldoen. De opkomst van parametrering in cloud computing services zorgt voor een vergroting van de fit met de business needs. Organisaties hebben moeite om uit te leggen waarom zij verschillen van alle andere organisatie die wel gebruik maken van cloud computing-oplossingen. Is er echt een behoefte aan een dedicated services? Of is de standaard dienstverlening van een cloud computing leverancier voldoende?
Natuurlijk moet er aandacht zijn voor de security- en compliance aspecten van de aangeboden diensten. Maar de verificatie hiervan is eenvoudiger en minder tijdrovend dan het gezamenlijk opzetten en implementeren van een traditionele outsourcingsrelatie. Maar nog belangrijker, ook de complexiteit van het managen van cloud computing is minder werk dan het managen van een traditionele outsourcingsrelatie. De focus in het managen is beperkt tot het analyseren van de verbruikte diensten ten opzichte van de gecontracteerde diensten en het managen van de vraag om kostenbeheersing te waarborgen. Het meten van service levels is rechttoe rechtaan.
Als gevolg van de sterk geïndustrialiseerde cloud computing dienstverlening is er minder aandacht nodig voor het uitvoeren van root cause analyses. Ook de aandacht voor de implementatie van verbeterplannen vermindert. In de regie-organisatie van organisaties met overwegend cloud computing-diensten zijn contract management capabilities belangrijker dan de technische service management capabilities. De transformatie naar cloud-diensten is derhalve niet alleen van invloed op de benodigde capaciteit van de regie-organisatie. Die organisaties kunnen in veel gevallen met minder dan de helft van hun formatie plaatsen een cloud computing leverancier managen.
Uw organisatie moet in de volgende ronde van het contacteren van diensten IT overwegen om de traditionele outsourcing relaties te transformeren naar cloud computing. Cloud computing vereenvoudigt outsourcing relaties en voorkomt governance issues!
Prof. dr. Erik Beulen, Universiteit van Tilburg en houder van de KPMG Global Sourcing leerstoel
