Op 3 april 2014 werd in de Oerknal op de Universiteit van Amsterdam een bijzonder interessante themasessie georganiseerd die zeer vakkundig werd geleid door Hans Dekkers (hoofd docentengroep Instituut voor Informatica). Centraal stonden innovatieve projecten en waarom deze projecten, als ze dreigen te ontaarden in chaos, zo moeilijk zijn te stoppen.
Aanwezig waren ongeveer 70 (zeer) ervaren professionals, programma- en projectmanagers, kwaliteitsbewakers, directeuren en engineers van gerenommeerde bedrijven en organisaties. Om inzicht te krijgen in de omvang van problematische projecten is hun gevraagd vooraf een vragenlijst in te vullen hetgeen door 59 deelnemers is gedaan. Één van de vragen luidde:
Hoeveel procent van de projecten falen – worden voortijdig getermineerd/of leveren bij ingebruikname grote problemen op voor de organisatie?
De antwoorden zijn geconsolideerd in de onderstaande tabel.
| Minder dan één op de tien projecten |
17% |
| Één op de tien projecten |
19% |
| Één op de vijf projecten |
27% |
| Één op de drie projecten |
25% |
| Meer dan de helft van de projecten |
12% |
De problematiek is tijdens deze sessie vanuit verschillende perspectieven belicht: leverancier, beroepsgroep, ethiek en klant.
Léon van den Bogaert van CTAC benaderde het probleem vanuit het perspectief van de leverancier en is voorstander om innovatieve projecten niet aan te pakken met vastomlijnde contractuele (fixed price/fixed time) afspraken. Zijn belangrijkste argument om dit niet te doen is dat bij het starten van een project met een innovatief karakter klant en leverancier vaak nog niet weten hoe het resultaat eruit gaat zien.
De visie van Léon Verhaegen van Waterschapsbedrijf Limburg (perspectief opdrachtgever – klant) sluit hier goed op aan en wordt ondersteund met value engineering. Value engineering is een multidisciplinaire benadering om de waarde van een oplossing (of systeem) over de gehele levenscyclus te optimaliseren. De mate waarin je binnen een EU-aanbesteding kunt inspelen op innovatie bepaalt in hoge mate het succes, aldus Léon Verhaegen.
“Projecten zouden enkel en alleen geleid moeten worden door professionals die een bedrijfsonafhankelijke gedragscode onderstrepen en die als dusdanig ook herkenbaar zijn en die gehouden kunnen worden aan de code” was een stelling die door Jos Timmermans, voorzitter van de VRI werd toegelicht. Professionals die een dergelijke code onderstrepen gaan bewuster om met het effect en de gevolgen van hun handelen.
Met het toegenomen belang en de cruciale rol van ICT in de samenleving zijn er slaag- en faalfactoren bij gekomen die niet in standaard software development methodologie en IT project management zijn meegenomen. Jeroen van den Hoven (Hoogleraar aan de TU Delft) stelt dat de tijd rijp is voor ‘value sensitive design’ waarmee hij aangeeft dat ontwerpen morele, sociale en juridische requirements dienen te omvatten. Projectmanagement dient de morele verantwoordelijkheid adequaat te beleggen.
Neil Elroy is een ervaren crisismanager. Volgens hem is IT nog een zeer jonge discipline met een relatief beperkte engineering basis. Hij bedoelt hiermee dat het gedrag van de oplossing die wordt gebouwd erg moeilijk te voorspellen is. Als we dan ook nog de technische complexiteit van de oplossing en de organisatieaspecten in ogenschouw nemen is het een wonder dat er ooit een project slaagt volgens Neil. Het is naïef om te denken dat we dit kunnen oplossen met methodieken. Vaardigheden in bijsturing en van crisismanagement bieden hier meer soelaas. Wanneer projecten in zwaar weer verkeren is het volgens Neil in 90% van de gevallen het beste is om een project (tijdelijk) te stoppen: “Het stoppen van een slecht lopend project maakt andere, goedkopere, creatievere, eenvoudigere, minder risicovolle alternatieven weer bespreekbaar.”
De geboden inzichten hierboven geven allemaal handreikingen vanuit methoden of een bepaalde benadering (sociaal, ethisch, contract, onafhankelijkheid enzovoorts) van het vraagstuk of de problematiek. Ze zijn ook gericht op vooral het voorkomen van problematische projectsituaties. Ester Stofberg (director project management office bij DSM) geeft aan dat een methodische benadering zeker nuttig is maar dat het bij problematische projectsituaties vooral aankomt op een projectmanager die durft te zeggen wat er aan de hand is. Redenen die Ester noemt waarom zowel interne als externe projectleiders te vaak zwijgen zijn:
– angst om hun baan te verliezen;
– angst dat hun externe contract niet wordt verlengd;
– angst om tegen de bestaande cultuur in te gaan.
Verder spelen ook gewone menselijk behoeften projectmanagers parten volgens Ester:
– “ik wil dat ze mij aardig vinden”;
– “ik wil niet dat ze mij dom vinden”;
– “ik wil wel maar weet niet hoe”.
De gevolgen van dit zwijgen spreken voor zich. Beste projectmanagers: “Dare to speak up”….
