Je hoeft de krant maar op te slaan, de radio aan te zetten, de posts op Twitter te volgen en nieuwssites te lezen en je wordt geconfronteerd met berichten over ontslagen op grote schaal. Al deze mensen bezitten het collectief geheugen van een organisatie, opgedaan door hun jarenlange ervaring. Met het laten gaan van de medewerkers gaat er een belangrijk bedrijfskapitaal verloren: Kennis.
Uiteraard gaat er niet alleen kennis verloren door het ontslag van medewerkers. De aanstaande vergrijzing van de babyboomgeneratie en de daarmee verbonden pensionering van deze generatie, zal de komende decennia’s een zware wissel gaan trekken op veel organisaties. Er zal sprake zijn van een relatief groot verlies aan ervaring in de vorm van actieve kennis en kunde, de “Braindrain”. Deze kennis en kunde vormen de arbeidservaring en het collectieve geheugen van veel organisaties.
Kennisintensieve organisaties moeten zich gaan voorbereiden op dit komende verlies van arbeidservaring. De arbeidservaring ligt op geslagen in de hoofden van de werknemers en in de digitale fingerprint die ze achterlaten in de diverse informatiesystemen van organisaties. Ondanks het feit dat organisaties veel tijd en energie steken in het gestructureerd vastleggen van informatie zal dit niet genoeg zijn om het verlies aan arbeidservaring op te vangen. De digitale fingerprint raakt namelijk alle informatiesystemen van een organisatie en dan vooral de samenhang, dus de relaties tussen gegevens. Deze relaties zijn in veel gevallen deels in procesbeschrijvingen of geheel niet vastgelegd en bevinden zich uitsluitend in de hoofden van de werknemers.
Kennis-management is het management van de aanwending van kennis als productiefactor
Kennis is niet zozeer het vastleggen van gegevens en feiten over een bepaald onderwerp zodat medewerkers dit terug kunnen vinden. Kennis is meer het vermogen om op basis van verschillende feiten, eerdere situaties en omstandigheden een beslissing te nemen die waarschijnlijk zal leiden tot een voorspelbaar resultaat. Kennis wordt daarom meer toegepast dan geconsumeerd. De toepassing van kennis leidt echter wel weer tot informatie die potentieel door andere medewerkers gebruikt kan worden om onder dezelfde omstandigheden en op basis van vergelijkbare gegevens sneller beslissingen te nemen en tot actie over te gaan.
Veel organisaties zijn zich niet bewust van de kennis die dagelijks door medewerkers wordt gebruikt om beslissingen te nemen die goed zijn voor de organisatie. Kennis is het smeermiddel tussen de raderen die worden gevormd door processen en gegevens. Veel beslissingen worden op basis van ervaring en /of intuitief genomen en niet op basis van een vastgelegde procedure of op basis van een document dat medewerkers via een zoekmachine kunnen vinden (als ze dat al kunnen vinden). Veelal faalt de documentgerichte zoekmachine bij een informatievraag en is het voor een medewerker veel sneller om even een collega op te bellen of bij hem of haar binnen te lopen.
Organisaties moeten veel actiever worden in het vastleggen van de kennis en kunde en dan vooral op de relaties tussen deze elementen. Wachten tot de werknemer uit dienst gaat is dan ook erg onverstandig. Dit moet gebeuren in de tijd dat de werknemer nog actief in dienst is.
Het is voor organisaties daarom belangrijk om te identificeren bij welke medewerkers essentiele kennis aanwezig is voordat deze de organisatie verlaten. Dit kan op twee manieren worden bereikt:
1. Actief kennisdelen stimuleren en zorgen dat mensen gevonden kunnen worden
2. Passief vastleggen en vindbaar maken van informatie
Ad 1.
Zorg ervoor dat kennisdelen nodig is om een bepaalde positie in de organisatie te verdienen. Uiteraard is het goed als een medewerker doet waarvoor hij of zij is aangenomen binnen de kaders van die functie. Het kan echter geen kwaad om de bijdrage van individuele medewerkers aan het totale bedrijfsresultaat duidelijk te maken. Door actief delen van kennis en het zich openstellen voor vragen van collega’s kan de medewerker zijn kans op het participeren in projecten vergroten. Medewerkers kunnen actief kenniskaarten bijhouden en documenten die zij hebben geproduceerd koppelen aan hun kennisprofiel.
Bepaalde organisaties (Gore-tex) hebben hun managementmodel geent op kennis en mensen. De medewerkers worden geacht om informatie en kennis te delen. Tijdens beoordelingsgesprekken is dit een belangrijk onderwerp. Teamleiders worden door de teamleden zelf aangewezen op basis van de bijdrage die zij leveren aan het team en de organisatie als geheel.
Ad 2.
Zorg ervoor dat alle informatie binnen de organisatie wordt vastgelegd en vindbaar is. Hierbij geldt dat bekend moet zijn door welke persoon (personen) deze informatie is geproduceerd, bewerkt en gebruikt. Om een duiding te hebben ten aanzien van welke documenten betrekking hebben op welke bedrijfsonderwerpen is het nodig deze te voorzien van de nodige metadata. Denk hierbij aan bedrijfsprocessen, klanten, onderwerpen (informatie-architectuur) en toepassingsgebieden.
Deze combinatie van maatregelen zorgt ervoor dat meer mensen kennis kunnen opdoen van de ervaringen van een bepaalde medewerker die nog in dienst is. De kennis wordt zo wijder verspreid waardoor het risico op kennisverlies wordt verminderd. Door de vastlegging van informatie en kennis wordt ervoor gezorgd dat ook nieuwe medewerkers snel informatie en mensen kunnen vinden die voor de uitvoering van hun functie noodzakelijk zijn en hun effectiviteit binnen korte tijd vergroot.
Los van de inspanningen die een organisatie moet doen om documenten en gegevens vindbaar te maken, is het van belang dat mensen gevonden kunnen worden. Het verbinden van mensen aan mensen is essentieel voor het functioneren van een organisatie. De interactie tussen medewerkers is vele malen meer waard om snel tot kennisdelen en resultaten te komen.
Lees ook de eerdere teksten over Search van Stauthamer
