Binnen het IT-vakgebied overheerst de neiging om methodes en concepten tot doel te verheffen. De recente blog over business architectuur en hieruit voortvloeiende reacties zijn hiervan een schrijnend voorbeeld. Ze vormen een opeenstapeling van definities, functies en meningen. Dat wat in het IT-domein business architectuur heet, waarbij de term alleen maar verwarring en/of onbegrip veroorzaakt, heet aan de businesszijde simpelweg organigram (of organogram) en iedereen weet wat hiermee wordt bedoeld.
Bij projectmanagement is het al niet anders. Ook projectmanagement zit gevangen in naar binnen gerichte concepten en opvattingen. Met voorschrijvende methoden en overdreven veel aandacht voor instrumenten zoals MS Project en actielijsten, tijdlijnen en mijlpalen probeert het vakgebied (verder) te professionaliseren en de mate van projectsucces positief te beïnvloeden.
Het kan ook anders, of beter gezegd het moet anders. In Automatisering Gids van 25 oktober 2012 staat een artikel op pagina 30 met de prikkelende titel: “Droomproject zonder IT-afdeling.” Op basis van het artikel kun je concluderen, dat je bij het invoeren van een nieuw systeem beter af bent zonder IT-afdeling. Wanneer deze trend doorzet, zal de IT-afdeling bij projecten steeds vaker buitenspel worden gezet. Elke discipline in het IT-domein moet dus waarde of resultaat (voor de business) veel meer centraal stellen in denken en doen om de business van dienst te kunnen zijn.
Hoe het anders kan toont Jagdish Sheth in zijn boek “The self-destructive habits of good companies”. Hij geeft hier voorbeelden hoe organisaties (en afdelingen) kunnen anticiperen op slechte gewoonten die het voortbestaan van de organisatie bedreigen. Hierbij verwijst hij regelmatig naar de lichamelijke en mentale gezondheid van de mens. Slechte gewoonten zijn volgens Sheth bijvoorbeeld arrogantie, ontkenning, bijziendheid en zelfgenoegzaamheid. Een van zijn adviezen voor het bestrijden van zelfgenoegzaamheid is het hanteren van een objectief meetinstrument vergelijkbaar met een hartbewakingsmonitor. Voor projectmanagement zou een dergelijke monitor eruit kunnen zien volgens de onderstaande figuur.
– Een verbetering is;
– Past bij het doel;
– Aansluit bij de verwachting;
– De positie van de organisatie verbetert;
– Enzovoorts.
De groene lijn bovenin de figuur toont het (‘hart’)ritme van gezonde projecten die tot een positief resultaat van gemiddeld 8,0 hebben geleid. De groene lijn vertoont een veel gelijkmatiger ritme en hogere waarden dan de rode lijn onderin die behalve veel lagere meetwaarden ook veel grotere schommelingen laat zien en dus een veel onrustiger patroon schetst. De rode lijn komt dan ook uit op een resultaat van slechts 2,0.
Gebruik bewakingsmonitoren bij projecten
Meer gebruik maken van dit soort bewakingsmonitoren is nodig om het (business) resultaat centraler te stellen en ongezonde situaties op te sporen. Wanneer bijvoorbeeld meetwaarden a tot en met d (shared view, impact is assessed, complexity is assessed en objective is known) in het begin van een project een lage waarde hebben dan is dit een duidelijke indicatie dat het met het project dreigt fout te gaan. Ingrijpen is dan nodig waarbij een herdefinitie van het project is te overwegen. Hierbij zou ook architectuur zijn (business) waarde kunnen bewijzen.
De overdreven aandacht voor en discussies in het IT-domein over naar binnen gerichte methoden en concepten worden niet meer geaccepteerd door de business. IT-afdelingen die niet meegaan in het meer centraal stellen van (business) waarde zullen steeds vaker gepasseerd worden. Deze IT-afdelingen zetten hiermee hun bestaansrecht op het spel.
Leon Dohmen, dohmen@logica.com
[i] Data van deze monitor is verzameld tussen 2007 en 2009 via quick scan onderzoek. Het betreft (internationale) organisaties in Nederland in de private en publieke sector. 46 projecten (of situaties) van organisatieverandering waar IT een belangrijke rol speelt zijn bestudeerd. Voor deze projecten (of situaties) is de wijze van sturen onderzocht en het resultaat dat deze sturing heeft opgeleverd.
