Onlangs was ik bij een CIO-ontbijt waar werd gesproken over de mogelijkheden om via Scaling Agile en Scrum te komen tot continuous delivery. Door toenemende concurrentie uit vaak onverwachte hoek wordt voor de meeste organisaties de window of opportunity kleiner en duurt het daarom te lang voordat nieuwe applicaties worden opgeleverd en wijzingen in bestaande software doorgevoerd. Agile is daarbij het nieuwe toverwoord. Maar uit de levendige discussie tijdens het ontbijt bleek wel dat het voor veel organisaties nog best lastig is om agile op te schalen voor de hele IT-organisatie. Hieronder een paar van de belangrijkste uitdagingen waar organisaties tegenaan lopen. Doe er uw voordeel mee!
Bij agile ontwikkeling is de communicatie tussen de klant (u merkt dat ik het woord “business” nog steeds vermijd) en IT één van de kritische succesfactoren. Multidisciplinaire teams, waarbinnen intensief wordt samengewerkt en veelvuldig met elkaar van gedachten wordt gewisseld over blokkades en oplossingsrichtingen, hebben een centrale functie binnen agile. Zo bespreekt het team in de planning game de functionaliteit die de klant nodig heeft, hoeveel inspanning dat kost en hoe die geleverd gaat worden. In de stand-up geven de teamleden aan wat ze gedaan hebben, wat ze voornemens zijn te gaan doen en welke hindernissen ze zien. Met de sprint review laat het team het product aan de klant zien. En in de agile retrospective kijkt het team wat goed ging en wat beter kan.
Gelet op het bovenstaande is het niet gek dat Agile en Scrum om teamplayers vragen die communicatief vaardig zijn. Uiteraard voldoet niet iedereen aan dit profiel, en gelukkig maar. Want anders zou het wel een beetje een saaie (of juist drukke) bedoening worden. Maar ondanks dat niet iedereen zich in gelijke mate op zijn gemak voelt om voor een groep het woord te voeren of in een team te werken, zorgen de eerdergenoemde agile overlegstructuren er voor dat ieder teamlid wel moet communiceren en samenwerken. Ze ontkomen er simpelweg niet aan. En vaak is het dan ook wel weer zo dat dit na verloop van tijd, door het vaker te doen, vanzelf gemakkelijker wordt. Soms zelfs zo gemakkelijk dat iedereen te pas en te onpas zijn zegje wil doen, waardoor de balans doorslaat naar de andere kant en overleg het grootste goed wordt. De Product Owner (zie mijn eerdere blog) wordt dan een soort van Polder Owner die alles en iedereen tevreden wil houden, met grijze compromissen als resultaat. Niet mijn stijl en ook niet bevorderlijk voor het resultaat.
Nog meer dan om communicatief vermogen gaat het in mijn ogen bij agile om flexibiliteit. Een houding die flexibel is, is nodig om goed om te kunnen gaan met voortschrijdend inzicht en doelstellingen die voortdurend worden bijgesteld. Maar laat nou net flexibiliteit iets zijn waar wij mensen over het algemeen niet heel erg in uitblinken. Mensen houden nu eenmaal graag vast aan routines en hun vertrouwde gedachtegoed.
Agile gaat daarom ook om gedragsverandering, om het creëren van een andere mindset. Bedrijven die agile opschalen en organisatiebreed willen implementeren, voor meerdere teams en projecten, doen er om deze reden goed aan hun mensen (zowel IT’ers als de mensen van klantzijde) vooraf te trainen in de agile manier van werken en Scrum coaches te hebben die de teamleden gedurende het proces begeleiden.
Maar daarmee ben je er als organisatie nog niet. Als je niet oppast, maken “ze” er in een nog kortere tijd een nog groter zooitje van. Om te voorkomen dat je uiteindelijk een situatie krijgt met allemaal hele flexibele individuen zonder dat ze bijdragen aan de realisatie van de strategie, zal de organisatie ook anders moeten worden ingericht. Dit betekent niet dat bestaande structuren zoals projectmanagement, projectcoördinatie en managementrapportages zonder meer kunnen worden afgeschaft. Zeker wanneer agile voor de hele (IT-)organisatie wordt opgeschaald, is het van belang dat een ieder zich aan zijn eigen rol houdt en agile niet als vrijbrief beschouwt om zaken naar eigen inzicht wel of niet te doen. Maar het kan bijvoorbeeld handig zijn om in plaats van een directieve manier van coördineren via het zelfsturend vermogen van de Scrum teams tot afstemming te komen. En de vertrouwde managementrapportages zouden vervangen kunnen worden door town hall-sessies, waarbij alle betrokkenen demonstraties (sneak previews) geven aan elkaar.
Maar waar de individuele mens al niet heel flexibel is, geldt dat misschien nog wel meer voor bedrijven. Voordat zij kunnen starten met het opschalen van agile, zullen zij zichzelf daarom de vraag moeten stellen: ‘Hoe flexibel van geest ben ik nou werkelijk?’. En dan is het zaak om eerlijk te zijn en jezelf niet voor de gek te houden. Want alleen als een bedrijf het agile gedachtegoed werkelijk eigen weet te maken, kan een schaalbare organisatie ontstaan.
Eric ten Harkel, COOLProfs
