Een multinationale organisatie verkeert in zwaar weer. De omzet loopt terug en de winstmarges staan onder druk. Daarom is een groot en wereldwijd cultuur-veranderproject gestart dat moet leiden tot meer ondernemerschap bij zowel management als medewerkers. Het verandertempo van de organisatie moet omhoog en meer ondernemerschap kan hieraan bijdragen, is de stellige overtuiging van de directie. Hiervoor wordt een flink aantal workshops aangeboden aan management en medewerkers. Naast de financiële perikelen is de multinational ook nog niet zolang geleden negatief in het nieuws geweest vanwege een ernstig beveiligingsincident. Hackers wisten namelijk toegang te krijgen tot een van de centrale computers met bedrijfsgevoelige gegevens. Nieuwsmedia hebben hiervan uitvoerig verslag gedaan. De directie was niet blij met deze negatieve aandacht.
Eén van de informatiemanagers van de multinational ziet wel wat in meer ondernemerschap en ziet ook mogelijkheden voor zijn divisie om met innovatieve IT-oplossingen bij te dragen aan meer omzet en het verhogen van de winstmarges. De strenge beveiligingsrichtlijnen van het IT-beleid nemen echter 15% van zijn IT-budget in beslag. IT-beveiliging die volgens de informatiemanager in veel gevallen overbodig is voor zijn divisie. Door de strenge beveiligingsrichtlijnen zijn IT-oplossingen van de divisie ook minder gebruikersvriendelijk. De beveiligingsrichtlijnen zijn vastgelegd in een organisatiebreed beveiligingsbeleid. De strategisch architect van de multinational bewaakt de naleving van deze richtlijnen. Hij is ook bevoegd om afwijkingen goed te keuren.
De informatiemanager maakt een afspraak met de strategisch architect om af te stemmen waar van de strenge beveiligingsrichtlijnen afgeweken kan worden. De strategisch architect toont begrip, maar ondanks de prima onderbouwing en beargumentering wil de strategisch architect echter geen goedkeuring geven: “Ik kan voor jou geen uitzondering maken.” zegt de architect tegen de informatiemanager. “Als ik dat doe komen jouw collega informatiemanagers van de andere divisies ook vragen om af te mogen wijken. Dat wil ik niet, want dat risico vind ik veel te groot.” Hij wijst hierbij ook op het ernstige beveiligingsincident dat onlangs heeft plaatsgevonden. De strategisch architect is door de directie hierop aangesproken. De informatiemanager verwijst nog naar de workshops die moeten helpen om meer ondernemerschap te tonen. Maar de architect is daar niet gevoelig voor. Teleurgesteld en boos loopt de informatiemanager weg uit het gesprek met de architect…..
Informatiemanager versus architect
Daar waar de informatiemanager het belang verdedigt van zijn divisie komt de strategisch architect op voor het naleven van het strenge beveiligingsbeleid voor de gehele organisatie. Formeel gezien doen beiden niets verkeerd bij het verdedigen van hun standpunt. De organisatie schiet er echter niets mee op.
Organisaties zitten boordevol formaliteiten en mechanismen die tegengesteld belang oproepen. De inkoper die de goedkoopste leverancier wil – dit is namelijk goed voor zijn inkoopbonus – terwijl de projectmanager de duurdere leverancier wil maar wel met de meeste kennis omdat zijn project dat nodig heeft, is een ander veel voorkomend potentieel conflict. En wat te denken van de contractmanager van de leverancier die precies dat doet wat in het contract staat terwijl de servicemanager van de klant teleurgesteld is over het gebrek aan proactiviteit en innovatief vermogen van deze leverancier: “Hoe kan ik met een dergelijke leverancier meer ondernemerschap tonen?” denkt de servicemanager regelmatig. Deze vaak (onbewust) geformaliseerde tegenstellingen belemmeren veel organisaties bij het ontwikkelen van noodzakelijke snelheid bij het doorvoeren van (IT-gerelateerde) veranderingen.
Informatiemanager versus architect: wie heeft gelijk? Wat is jouw mening?
Leon Dohmen is principal managementconsultant CGI
Herkenbaar, is me meermalen overkomen (natuurlijk als architect), maar stopte nooit hier. Altijd maakte ik met de klant een eerste outline van een voorstelletje dat we dan gezamenlijk naar 1 echelon hoger, dus onze gezamenlijke managementlaag ergens op C-niveau, zouden kunnen brengen. In het voorstelletje staan dan de twee huidige missives die op ons niveau met elkaar botsen (meer ondernemerschap én strikte beveiliging), en een paar alternatieven zowel richting minder- als meer gewicht voor één van beide kampen. Meer ondernemerschap en minder beveiliging, als dat de optie was, betekent simpelweg
* Groter risico op schade
* Maar ook naar verwachting extra omzet waardoor we die schade weer ‘kunnen hebben’.
Het is uiteindelijk aan het C-niveau, vermoedelijk met andere managers waaronder mogelijk het hele MT, om die knoop door te hakken en ik voer als architect gaarne uit wat ze beslissen. Risico ligt dan bij hun niet bij mij…