Een van de best verkochte managementboeken aller tijden is Covey’s Seven Habits of Highly Effective People. Door velen aangeschaft als beoogd katalysator voor hun carrière. De geformuleerde principes zijn helder, gaan uit van het goede in de mens en laten zich op één a-4tje uitleggen.
De laatste weken word ik weer geconfronteerd met projecten in alle soorten en maten onder leiding van projectleiders van diverse pluimage. Ik begin inmiddels de eerste grijze haren te krijgen en denk nu intuïtief te kunnen voorspellen wie zijn projecten succesvol zal kunnen afronden en voor wie dit een helse opgave zal zijn. De stijl en gewoontes van projectleiders zijn hiervoor mijns inziens doorslaggevend.
Vandaar dat ik gepoogd heb om de zeven eigenschappen van succesvolle projectleiders te definiëren. De poging is op eigen waarneming en interpretatie gebaseerd en mist dus iedere wetenschappelijke onderbouwing. Wel is het een interessant onderwerp voor uitvoerig veldonderzoek, waarvoor ik me graag laat sponsoren.
Hieronder mijn lijstje:
1. Zeg niet te snel JA!
Een goede projectleider spendeert de nodige tijd aan oriëntatie en onderzoek, alvorens JA te zeggen tegen de opdracht. Niet alleen moet duidelijk zijn wat precies de opdracht is, ook dient in kaart gebracht te worden welke competenties de organisatie bezit en of deze afdoende zijn om het project tot een goed einde te brengen. Daar zijn allerlei leuke tools voor, maar ook met alleen boerenverstand kom je een heel eind. Is bijvoorbeeld de organisatie gewend om met user cases te werken, zijn er procesbeschrijvingen voor handen en accepteren de betrokkenen dat zij ook wel eens nul op rekest krijgen?
2. Geef ieder zijn stoel!
Goede projectleiders zetten aan het begin van het project de rollen en verhoudingen scherp neer. Prince2 daar een mooie richting aan, door die rollen te benoemen. Een stevige projectmanager zorgt als een vriendelijke doch besliste stewardess dat ten tijde van turbulentie de passagiers toch echt in hun stoel blijven zitten. Vertroebelende projectverhoudingen binnen stuur- en projectgroep zijn er vaak de oorzaak van dat projecten volledig uit de bocht vliegen. Een opdrachtgever die zich plots over de inhoud van een XML bericht gaat buigen zou alle alarmbellen af moeten doen gaan.
3. Eerst de mens, dan de methode!
Boekenkasten zijn volgeschreven over methoden en technieken over projectmanagement. Inhoudelijk komen deze veelal overeen en zijn geschreven vanuit een ideale wereld waarin iedereen het beste met de organisatie en het project voor heeft. Dat de werkelijkheid een politieke slangenkuil kan zijn, waarbij leden van de stuurgroep er alle belang bij hebben het project volledig te laten mislukken, heb ik nog nooit gelezen. Goed projectleiderschap heeft dus vooral ook oog voor mensen en hun – irrationele – drijfveren en belangen.
4. Blijf weg van de inhoud!
Veel projectleiders zijn doorgegroeid vanuit een technisch inhoudelijke functie. Omdat ze de technische inhoud kennen, willen ze zich er maar al te graag in verdiepen en bemoeien zich gevraagd of ongevraagd met de inhoudelijke en technische aspecten van het project. Tot grote frustratie en irritatie van de betrokken technici, die niet de kans krijgen om op professionele wijze hun werk uit te voeren. Niet doen dus, laat de inhoud over aan de specialisten in het team; daar worden ze voor betaald!
5. Zoek de inhoud op!
Ja, inderdaad, in schijnbare tegenspraak met regel 4, en toch soms hartstikke nodig. Als je twijfelt aan een urenschatting, een kostenraming, een infrastructuurplaatje, laat je het dan tot vervelens toe uitleggen. Onder het motto van één gek die meer kan vragen dan die tien wijsheren, kunnen nieuwere, snellere en goedkopere wegen ontdekt worden. Vergeet hierbij niet een dosis creativiteit mee te brengen om onorthodoxe alternatieven te bedenken.
6. Belangen, benefits, risico’s en twijfels gaan boven deliverables en workpackages!
Hierboven is al opgemerkt dat de werkelijkheid irrationeler is dan we zouden willen. Wil je project slagen, dan zul je die werkelijkheid moeten accepteren, daar sturing aan moeten kunnen geven en kunnen bepalen wiens belang op welk moment voorrang verdient. Pas dan ben je in staat de afgesproken producten op te leveren.
7. Durf te stoppen!
Zoals iedere projectleider inmiddels weet, begint een project met een business case, een projectplan en andere formele documenten vol met aannames, te bereiken resultaten en een tijdslijn. Hoewel het de rol van de opdrachtgever is om op tijd de spreekwoordelijke stekker uit een project te trekken, heb ik nimmer meegemaakt dat deze dat spontaan deed wanneer het niet halen van de business case duidelijk werd. Nee, in zo´n geval modderen we meestal lekker door, om veel te laat en met een functioneel zwak product als compromis van uiteenlopende belangen het project af te ronden. Een stevige projectleider maakt met zo´n project korte metten, ook al omdat het geen schande is als een project, dat vaak over innovatie gaat, de beoogde doelen niet gaat halen.
Toegegeven, het is niet zo´n mooie opsomming als door Covey gemaakt en ik zal er zeker niet zoveel status en roem mee verdienen, maar het is voorlopig wel mijn houvast in de weerbarstige wereld van projecten.
François van Heurn is als econoom gefascineerd door de toegevoegde waarde van informatietechnologie en de enorme moeite die de mensheid zich moet getroosten om die toegevoegde waarde in de praktijk te realiseren. Hij werkt als zelfstandig project- en interimmanager onder de vlag van www.baileybridge.nl, adviseert vanuit het Cloud Expertisecentrum (www.cloudec.nl) over de kansen, risico’s en organisatorische gevolgen van Cloud technologie en probeert als docent Bedrijfskunde en strategie aan een hogeschool de jongere generatie aan het leren, denken en ontdekken te zetten.
Voorlopig kan ik je alleen sponsoren met belangstelling- het is inderdaad fascinerend om te zien hoe elk project en elke planning in feite begint met het buiten beschouwing verklaren van de werkelijkheid. Uitlopende planningen; vertraging in product-innovatie; uitvallende medewerkers (vooral medewerkers op strategische posities)- het is allemaal hoogst ongewenst en DUS bestaat het niet.
Mijn persoonlijk favoriete blindganger is het nalaten in kaart te brengen wat de competenties zijn van de organisatie die een bepaald project ten uitvoer moet brengen.
Enter de Best Practice: ergens heeft iemand in een unieke constellatie van persoonlijke motivatie en competentie in een positieve groepsdynamiek een proces succesvol weten te draaien. Eh presto: er is een nieuw panacee beschikbaar.
Gewoon even de blauwdruk bestellen; managementbijeenkomst op de hei; eventjes uitrollen over de organisatie en dan rustig wachten totdat het succes zich vanzelf ontvouwt.
de teleurstelling als na een aantal maanden blijkt dat de methodie toch niet zo foolproof is als gehoopt, zou nog iets aandoenlijks hebben als er tenminste een leereffect zou optreden. Als de organisdatie bijvoorbeeld zou evalueren op welke punten het functioneren van de eigen organisatie in gebreke is gebleven, en daar een verbeteractie (scholing bijvoorbeeld) aan verbinden. Maar dergelijk zelfreiningend vermogen is zeldzaam.
ik sluit me dus van harte aan bij punt 7: heb het lef om eerlijk te zeggen dat het project niet lukt, en koppel daar een evaluatie aan die in kaart brengt welke leerpunten de organisatie heeft.
Een manager die dat voor elkaar speelt draagt bij aan een steviger en flexibeler organisatie. Die verdient wel degelijk waardering.