“10% faalkosten, 2% winst”, kopt het vakblad voor de bouwnijverheid Cobouw. Het bouwen van een huis bestaat uit een groot aantal werkzaamheden die elk doorgaans niet lang duren. Vanwege wachten op materiaal, vorstverlet, droogtijden, ziekte en andere verstoringen is de doorlooptijd echter veel langer dan de optelsom van alle werkzaamheden. Op die manier ontstaat een verschil tussen de doorlooptijd, de totale tijd die nodig is voor een proces – van het begin tot eind, en de bewerkingstijd.
Eerst een concreet voorbeeld van het verschil tussen doorloop- en bewerkingstijd. Als je een dag nodig hebt voor het zagen van hout, een dag voor het verven van dat hout en een halve dag voor het monteren van de onderdelen tot een kast, dan is de bewerkingstijd 2,5 dagen. Omdat de verf echter een dag moet drogen, is de totale doorlooptijd 3,5 dagen – vooropgesteld dat er geen onverwachte hindernissen zijn.
De doorlooptijd is in veel gevallen veel langer dan de bewerkingstijd. Sterker nog, onze ervaring is dat bij veel processen 95% van de doorlooptijd bestaat uit wachttijd en slechts 5% daadwerkelijk uit bewerkingstijd. Dit zorgt voor een sterke toename van de hoeveelheid onderhanden werk binnen een organisatie. In een eerdere blog belichtte ik al waarom dat zo is en welke kosten dat met zich meebrengt.
Multitasken
“Wat is het probleem”, hoor ik u nu denken. “Alle medewerkers zijn druk aan de slag.” Neutraal gezien klopt die constatering: het specifieke proces ligt weliswaar 95% van de tijd stil, dat betekent echter niet dat de betrokken werknemers 95% van de tijd met hun handen over elkaar zitten. Daar zijn we in onze werkcultuur niet goed in, in niets doen. Dus als de ene klus stilvalt, pakken we een andere klus op. We gaan multitasken.
Die andere klussen kennen (echter) ook weer vertraging in de doorlooptijd en vaak wordt de volgende fase in het eerste ‘onderbroken’ proces vergeten of uitgesteld. Zo zijn veel medewerkers met een groot aantal processen tegelijk bezig. Het gevolg: een veel langere doorlooptijd dan wanneer iedereen zich slechts met één of desnoods met een klein aantal projecten zou bezighouden. Dit, naast meer stress in de organisatie.
‘Nuttig zijn’
Het is belangrijk te onderkennen dat verstoringen er altijd en overal zijn. Dat is op zich geen probleem. Maar de combinatie met het feit dat we geconditioneerd zijn om iets ‘nuttigs’ te gaan doen als een proces stilvalt zorgt ervoor dat we gaan multitasken, fouten maken en focus verliezen.
Natuurlijk is er geen probleem als standaard wachttijd wordt ‘omzeild’ door het efficiënter maken van het proces. Als de ‘droogdag’ van de kast van vandaag wordt gebruikt om de kasten van gisteren en eergisteren in elkaar te zetten (twee halve dagen) is een dag gewonnen. De bewerkingstijd blijft gelijk, maar de doorlooptijd wordt een volle dag korter.
In de meeste gevallen echter is de wachttijd geen standaardstap in het proces, maar het gevolg van een ongeplande verstoring. Dan wijken mensen al snel uit naar andere taken.
Dramatische toename doorlooptijd
Zo ontstaat een vicieuze cirkel: het primaire proces kent een storing, de medewerkers doen iets anders erbij en gaan multitasken. Die ‘secundaire’ processen lopen ook vertraging op, waardoor het primaire proces geen aandacht meer krijgt en de medewerkers nog weer meer taken omarmen. De doorlooptijd én de hoeveelheid onderhanden werk stijgen dramatisch.
Is er een oplossing? Niet voor het feit dat er verstoringen of vertragingen (kunnen) zijn. Wel voor het cumulerende effect. Zoek de oplossing in een andere werkcultuur. Doe één ding tegelijk, rond die taak af en pak dan pas een volgende taak op.
Zo krijgen de medewerkers het rustiger en ervaren minder stress, waardoor ze uiteindelijk meer kunnen doen. Dan groeien doorlooptijd en bewerkingstijd naar elkaar toe en wordt de organisatie als geheel efficiënter.
Gijs Andrea is partner van Better Results Group
