Home Ondernemen & Business Global Center of Excellence: organiseren of aanmodderen?

Global Center of Excellence: organiseren of aanmodderen?

80

Eén van de belangrijkste assets van een organisatie is kennis. Aangezien de huidige omgeving in toenemende mate verwacht dat een organisatie in staat is snel te veranderen, moeten keuzes gemaakt worden. Bouwen wij kennis management zelf op of blijven we afhankelijk van externe consultants?
Shared Service Centers zijn in de afgelopen jaren in opkomst geweest en worden voornamelijk ingezet om ondersteunende processen, zoals IT, Finance en HR, uit te voeren. Voor specialistische kennis wordt de externe consultant gevraagd. Echter, het dilemma van het borgen en verder ontwikkelen van kennis is daar niet mee veilig gesteld.
De behoefte aan een Global Center of Excellence, waar de borging en ontwikkeling van best practices, trainingen en onderzoek wereldwijd worden gefaciliteerd, is eerder noodzaak dan luxe. Maar welke factoren leiden tot een succesvol Global Center of Excellence?

Allereerst is executive commitment essentieel. Binnen de organisatie moet er op het hoogste niveau draagvlak zijn en het voortouw genomen worden. Zoals het oude gezegde stelt: “goed leiderschap doet volgen”. Ten tweede moet er een positieve ‘vibe’ over het Global Center of Excellence binnen de organisatie worden gecreëerd. Frequent communiceren over successen en ontwikkelingen is van groot belang. Het individu in de organisatie moet een intrinsieke motivatie hebben om te delen in deze successen.

Ten derde heeft een succesvol Global Center of Excellence aandacht voor de wereldwijde organisatiestructuur. Hiermee wordt geduid op het bruggen slaan tussen (landen)organisaties en het mogelijk maken van laagdrempelige communicatie. In de eerste fase is het Global Center of Excellence het middelpunt in de communicatie, waarin het verbindingen legt tussen vraag en aanbod.  Een Global Center of Excellence is succesvol wanneer de initiatiefnemers overbodig zijn.
Het doel van een Center of Excellence is om wereldwijde kennisdeling mogelijk te maken, waarbij individuen elkaar uiteindelijk blijvend weten te vinden, zonder het tussenliggende Global Center of Excellence.

Een Center of Excellence blijft echter afhankelijk van de bijdrage die geleverd wordt door individuele medewerkers. Het mag niet een vrijblijvende aangelegenheid worden om kennis te delen. Je bent kennisdeling aan je stand verplicht. Incentives om continu kennis te delen moeten verankerd zijn in de organisatie en processen. Een valkuil waar men voor dient te waken is dat individuen kennis vasthouden en daarmee een “micro” (eigen) Center of Excellence creëren.

Wanneer een organisatie bovengenoemde factoren succesvol implementeert in een Global Center of Excellence, ontstaat een netwerk waarin kennis steeds verder wordt ontwikkeld en elk individu een bijdrage levert. Waar in het verleden nog veelvuldig kennis van externe consultants nodig was, hoeven deze nu alleen nog te worden ingezet voor zeer specialistische kennis. Het resultaat: als organisatie blijf je niet meer aanmodderen, maar maak je optimaal gebruik van alle beschikbare kennis.

Prof. dr. Erik Beulen, Universiteit van Tilburg en houder van de KPMG Global Sourcing leerstoel
Rik Brouwer MSc., KPMG

 

 

1 REACTIE

  1. Dag Erik, Rik,

    Ik ken projecten waarbij niet een gebrek aan kennis maar het gebrek aan omzetten/toepassen van deze kennis de oorzaak is dat projecten stroef lopen. Kennis omzetten in resultaat is een cruciale stap om kennismanagement nuttig te laten zijn. Hier zijn (persoonlijke) vaardigheden voor nodig. Hoe filter je bijvoorbeeld uit het enorme aanbod aan informatie/kennis wat specifiek nodig is voor een bepaald project. Een ander voorbeeld is het omzetten van kennis/informatie in gerichte actie en samenwerking. Zonder aandacht voor deze persoonlijke vaardigheden bij het inzetten/toepassen van kennis heeft een global Centre of Excellence minder renderen.

    Vriendelijke groet,
    Leon Dohmen

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Vul alstublieft uw commentaar in!
Vul hier uw naam in