In Agile-frameworks is de Product Owner degene die verantwoordelijk is voor het maximaliseren van waarde. Bijvoorbeeld door het prioriteren van ontwikkelwerk, engagement van belanghebbenden en leren van klanten en de markt. Product Owners formuleren een heldere visie die de leidraad vormt bij productontwikkeling. Ze betrekken belanghebbenden bij het proces, haken in op nieuwe technologieën en ontwikkelen manieren om nieuwe doelgroepen te bereiken. In het beste geval werken Product Owners als ondernemers binnen hun organisatie. Ze beschikken ze over een stevige beslisbevoegdheid. In de praktijk zien we echter vaak dat organisaties hun Product Owners niet toestaan om op zo’n ondernemende manier te werk te gaan.
Het is cruciaal dat naar de organisatorische context wordt gekeken bij het optimaliseren van de rol van de Product Owner en het implementeren van het Agile-model.
Scenario’s voor Product Owners
In het algemeen komen we de volgende vijf scenario’s tegen die het ondernemerschap van de Product Owner in de weg staan:
1. Een muur van hiërarchie
De organisatie houdt afdelingen streng van elkaar gescheiden. ‘Business’ en ‘IT’ slagen er niet in effectief met elkaar te communiceren en samen te werken. De overgang naar een nieuw bedrijfsmodel en/of Agile-framework is mogelijk van bovenaf opgelegd, soms tegen de zin van betrokkenen. Product Owners functioneren vaak niet als zelfstandige autoriteit, maar als tussenpersoon: ze zijn gebonden aan administratieve en procedurele regels, waardoor ze gewoon weer een extra laag vormen in de communicatie tussen diverse medewerkers en afdelingen.
In dergelijke gevallen raden we aan om de communicatie tussen medewerkers met uiteenlopende verantwoordelijkheden en knowhow te verbeteren. Product Owners moeten de bevoegdheid krijgen om zelfstandiger op te treden door organisatorische barrières te verbreken. In samenwerking met een speciaal aangewezen Scrum Master kan een ondernemende Product Owner hiërarchische starheid doorbreken door op kleinere schaal veranderingen te realiseren, zodat hij of zij de ruimte krijgt om beslissingen te nemen en, uiteindelijk, meer waardering te kweken voor de Agile-methodes.
2. Verlamming
Een organisatie slaagt er niet in om succes te boeken. De omzet is laag en concurrenten worden sterker. Er wordt eindeloos overlegd over de volgende stap, maar de betrokkenen worden het nooit ergens over eens. Hulpbronnen die moeten worden gecombineerd voor een maximaal effect zijn versnipperd, waardoor de organisatie geen spijkers met koppen kan slaan.
Ondernemende Product Owners kunnen het proces van leren van de markt en potentiële klanten optimaliseren, bijvoorbeeld door een MVP te ontwikkelen waarop doelgroepen feedback kunnen geven. De feedback uit de markt kan worden meegenomen bij de productontwikkeling, waarbij de Product Owner optreedt als ambassadeur voor belanghebbenden.
3. Verouderd bedrijfsmodel
Een organisatie leert van de markt en intern overleg maar weet geen voordeel te halen uit deze inzichten, bijvoorbeeld door haar bedrijfsmodel te heroverwegen en een nieuwe weg in te slaan. Gevestigde belangen, langetermijncontracten of een algemene angst voor verandering kunnen hindernissen vormen voor een wezenlijke verandering van het ooit succesvolle bedrijfsmodel. Bij nadere beschouwing blijken de fundamenten van dat model echter langzaam te verbrokkelen.
Product Owners moeten in staat zijn om de zaak op te schudden door aannames te testen, blinde vlekken in de activiteiten van de organisatie aan te wijzen en de waarde van de bijdrage van teams ter discussie te stellen. Om de situatie te doorbreken moet de Product Owner samenwerken met diverse belanghebbenden, zowel intern als extern, en met partijen die bedrijfsmodellen kunnen valideren en kalibreren door middel van marktonderzoek, introductie van een MVP, overleg met belanghebbenden en het management, etc.
4. Nat achter de oren
De organisatie heeft relatief weinig ervaring met Agile-frameworks, en niet alle medewerkers zijn overtuigd van het belang ervan. Daardoor zien sommige medewerkers Agile als een IT-gerelateerde kwestie die vooral tot doel heeft om regelmatig software uit te brengen en flexibeler te zijn, zodat klanten tevreden worden gehouden. Het lijkt alsof Agile niet voor iedereen geldt, en de meeste afdelingen kunnen op de vertrouwde, veilige manier verder werken.
Agile heeft echter betrekking op de organisatie als geheel en niet op slechts één afdeling, zoals ‘IT’. Product Owners moeten de grenzen tussen afdelingen en competentiegebieden openbreken om business en IT werkelijk met elkaar te vervlechten. Een strategische afstemming van project- en programmabeheer aan de hand van de productgeoriënteerde Agile-benadering kan betrokkenheid creëren bij project-, product- en programmamanagers die zich mogelijk anders buitengesloten voelen bij de overgang naar de nieuwe werkwijze.
5. Greed is good
Product Owners kunnen meedogenloos hun persoonlijke belangen nastreven en werken volgens het motto Greed is good, ‘hebzucht is goed’. De organisatie wordt in een kwetsbare positie gebracht door de Product Owner, die de waardecreatie kan schaden door het nastreven van puur persoonlijke belangen. Zelfs de overgang naar Agile binnen de organisatie kan negatief worden beïnvloed.
Echt ondernemerschap betekent inspelen op de buitenwereld door ervoor open te staan. Het nastreven van persoonlijke doelen die niet aansluiten bij de belangen van de organisatie lijkt meer op plunderen.
Conclusie: best practices
Beginnen aan de reis naar meer flexibiliteit kan moeilijk zijn. Wij raden de volgende best practices aan om organisaties te helpen flexibeler en winstgevender te worden:
- Kies de juiste mensen: als een overgang naar een Agile-framework niet zorgvuldig wordt uitgevoerd, hebben personen in nieuwe rollen (zoals de Product Owner) mogelijk niet de juiste persoonlijke en professionele eigenschappen.
- Neem een externe Product Owner in de arm: organisaties die kenmerken vertonen van scenario’s 1 (‘Een muur van hiërarchie’) en 4 (‘Nat achter de oren’) zijn mogelijk gebaat bij een externe Product Owner. Hij of zij kan de overgang naar Agile ondersteunen door op te treden als relatief onafhankelijke arbiter om consensus op te bouwen en andere Product Owners binnen de organisatie te coachen.
- Stel een glasheldere productvisie op en wees bereid om de levensvatbaarheid ervan grondig te testen, bijvoorbeeld door middel van een MVP.
- Vorm interdisciplinaire, flexibele, creatieve en sterk presterende teams die een verschil kunnen maken.
- Bepaal welke belanghebbenden beslisbevoegdheid hebben en betrek ze bij de zaak door middel van dialooggerichte technieken. Zo vergroot je de invloed van de Product Owner.
- Creëer gezamenlijk product backlog items en sprint goals op basis van input uit alle lagen van de organisatie.
- Bevorder en onderhoud samenwerkingsverbanden tussen Scrum-teams en interne en externe belanghebbenden.
- Wees bereid om te falen: accepteer het feit dat vroeg en vaak uitbrengen de sleutel tot succes is, zelfs als er zo nu en dan iets mislukt.
Matthijs Kouw is business analist en Agile coach bij SQS
