Momenteel praat iedereen over innovatie. Vanwege financiële tegenslagen, kostenbesparingen en onzekere economische tijden, moet innovatie ervoor zorgen, dat bedrijven het hoofd boven water kunnen houden. Menig manager ziet innovatie echter nog te vaak als iets mysterieus; als een proces dat niet eenvoudig is aan te sturen. Zo blijken de meeste organisaties te denken dat innovatie als het ware vanzelf gaat, zolang zij maar voor een creatieve sfeer zorgen. Creativiteit en ‘out-of-the-box’ denken creëert namelijk nieuwe kansen en daar rolt dan uiteindelijk wel iets uit voor de business. Dat is een verkeerde aanname. Innovatie laat zich namelijk wel degelijk sturen en managers kunnen dit zelfs regelen via een of meerdere Service Level Agreements (SLA’s).
Innovatie-case: DLR
Als voorbeeld hoe managers innovatie via SLA’s kunnen aansturen, is de samenwerking tussen Deutsche Luft und Raumfahrt (DLR) en T-Systems interessant. De twee organisaties ontvingen in 2009 zelfs een innovatieprijs voor hun 10-jarige geschiedenis samen. Tegenwoordig is de outsourcing-deal tussen DLR en T-Systems al aan zijn vierde generatie toe. Gezamenlijk stelden zij voor hun partnership maar liefst zestien SLA’s op. Veel van deze richten zich op prestaties, beschikbaarheid, netwerkonderhoud, telecommunicatie en andere – zeg maar – traditionele outsourcing-aspecten. Bij twee van de SLA’s ligt de focus echter specifiek op innovatie.
De eerste overeenkomst voor innovatie dekt de afspraken met betrekking tot het verbeteren van de IT-omgeving via het zogenaamde ‘continue verbeterproces’. Dit proces zorgt ervoor dat men acties blijft ondernemen en dat managers de prestaties en resultaten continu verbeteren. Het tweede deel behandelt de zoektocht naar innovatie door middel van zogeheten innovatiescouts. Deze mensen maken deel uit van het ‘Solutions of Research’-team van T-Systems en zij onderzoeken de markt voor nieuwe ideeën omtrent LAN/WAN-netwerken en computing.
Kostenbesparing is niet het doel
Het bijzondere aan dit contract is dat verbetering en innovatie de startpunten zijn. In veel andere contracten is immers kostenbesparing het primaire doel. Door de focus te leggen op de verbetering van de IT-omgeving, konden DLR en T-Systems vervolgens – met behulp van innovatie-scouts – nieuwe paden bewandelen en innovatie voor de business creëren.
Airbus en supercomputers
Die goed functionerende IT-omgeving speelt bovendien een hoofdrol bij het komen tot innovatie voor een bedrijf als Airbus. Deze luchtvaartorganisatie is voor haar succes grotendeels afhankelijk van innovatieve vindingen om concurrent Boeing voor te blijven. Airbus startte daarom samen met DLR en de Duitse deelstaat Saksen een innovatieproject genaamd C2A2S2E. Het doel van dit project is om elektriciteit voor supercomputers te leveren voor numerieke vliegtuigsimulatoren. Airbus en DLR kregen daarvoor de beschikking over een centrum dat het onderzoeken en verwerken van grote hoeveelheden gegevens stimuleert. Met de resultaten kon Airbus vervolgens de prestaties van vliegtuigen voorspellen, het resultaat van aanpassingen analyseren en verbeteringen doelgericht doorvoeren. Overigens was het de samenwerking tussen DLR en T-Systems dat dit platform voor supercomputers mogelijk maakte. Airbus kan daarmee haar producten, diensten en systemen verbeteren, vernieuwen en veranderen om uiteindelijk belangrijke concurrenten in de luchtvaartbranche voor te blijven.
Innovatie hoeft ook niet vanzelf te gaan
Het realiseren van innovaties voor de organisatie is dus minder mysterieus dan managers in eerste instantie vaak denken. Zij hoeven zich niet open te stellen voor vage processen die lastig zijn aan te sturen, maar kunnen hun ideeën, eisen, doelstellingen en oplossingen vastleggen in service level agreements. T-Systems en DLR deden dit al zeer succesvol. De samenwerking leverde daarnaast bovendien innovatie op voor derde partijen. Stel daarom als het even kan SLA’s op voor innovatie.
Lars van Zon, senior consultant en lid innovatie-werkgroep bij T-Systems in Nederland
