In toenemende mate wordt bij het invoeren van een nieuw IT-systeem naast een projectleider ook een (externe) verandermanager aangesteld. Behalve dat dit lang niet altijd werkt, maakt dit projecten onnodig duur. Zo betaal je voor een projectleider de volledige prijs, terwijl die maar half werk levert. En voor de andere helft van het werk huur je een verandermanager in waar je als opdrachtgever ook de volle mep voor mag betalen.
Voor elk vraagstuk waarbij IT een belangrijke rol speelt is de samenstelling van en wisselwerking tussen de domeinen Technologie, Organisatie en Personen – ook wel TOP-mix* genoemd – anders. Elke TOP-mix is uniek en heeft een eigen dynamiek. Zo is het invoeren van een ERP-systeem of SharePoint-oplossing heel wat anders dan het opwaarderen van een netwerkinfrastructuur of het consolideren van een (groot) aantal email-servers. In veel gevallen mag de IT-afdeling een projectleider leveren voor projecten waarbij IT een belangrijke rol speelt. In de meeste gevallen is dit een projectleider met een technische (engineering) achtergrond waarbij de projectaanpak zich telkens richt op de technologie alleen. Qua projectaanpak wordt er door deze technische georiënteerde projectleider amper onderscheid gemaakt tussen het invoeren van bijvoorbeeld een ERP-systeem en het consolideren van een (groot) aantal email servers. De impact van het invoeren van een ERP-systeem op de organisatie en mensen is echter vele malen groter dan bij het consolideren van email-servers. Het gebrek aan aandacht voor het veranderen van processen, structuren en samenwerking tussen mensen breekt veel technische georiënteerde ERP-implementaties op.
Dit gebrek aan veranderslimheid van de door de IT-afdeling geleverde projectleider wordt vaak gecompenseerd door een verandermanager (ook wel change manager genoemd). Deze verandermanager acteert dan naast, boven of onder de projectleider. Daar waar de projectleider zich richt op de ‘harde’ kant (ratio, processen, technologie, planning, mijlpalen) van de ERP-implementatie richt de verandermanager de aandacht en acties op de ‘zachte’ kant (emotie, mens, leerproces, gedrag). Hoofdtaak van de verandermanager is mensen enthousiast maken en (zogenaamde) weerstand wegnemen.
Het komt vaak voor dat de verandermanager taken uitvoert die gewoon onderdeel zijn van het takenpakket van een projectleider. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het uitvoeren van een change readiness assessment, het opzetten van trainingsprogramma’s en verzorgen van communicatie over de verandering. Dit zijn allemaal taken die tot het standaard werkpakket van de projectleider behoren. Naast dat het inzetten van een (externe) verandermanager extra geld kost ontstaat vaak ook frictie tussen de projectleider en verandermanager en wil de één de baas spelen over de ander of wordt er ‘gezwartepiet’ als problemen ontstaan. Een dergelijke splitsing van rollen is beter te vermijden door een projectleider aan te stellen die integraal (‘all inclusive’ benadering) stuurt vanuit het geheel van Technologie, Organisatie en Personen en verantwoordelijk is voor de borging van het totale resultaat. Als een projectleider dit niet wil of kan uitvoeren, is het beter om de projectleider te vervangen door een andere projectleider dan er een aparte verandermanager ‘naast te zetten’.
Wanneer de gedachte gemeengoed wordt dat zoiets als het invoeren van een ERP-systeem altijd bestaat uit een technologiedeel, organisatiedeel en personeelsdeel en de samenhang hiertussen (‘all inclusive benadering’), dan verlopen deze implementaties ‘soepeler’. Soepeler tussen aanhalingstekens omdat dit niet mag worden opgevat alsof organisatieveranderingen met een grote IT-component gemakkelijk zijn en dan helemaal vanzelf gaan. Er is veel veranderslimheid en stuurmanskunst nodig om een veranderend geheel van technologie, organisatie en personen in samenhang naar de (nieuwe) plaats van bestemming te brengen. Competenties en taken van een projectleider dienen hierop afgestemd te zijn. Dan is een aparte verandermanager overbodig en kan geld worden bespaard.
* ’Narrow streets breed narrow minds’
De TOP-mix benadering helpt om het samenspel tussen technologie, organisatie en personen beter te doorgronden en te bepalen waar de complexiteit en het zwaartepunt van een organisatieverandering waarbij IT een rol speelt zich bevinden. Dit is nodig om een passende (project)aanpak te kiezen en goed te kunnen sturen. Elke zienswijze vanuit één onderdeel afzonderlijk is incompleet en zonder inzicht in benodigde bijdrage van en wisselwerking tussen de andere onderdelen, kan alleen maar een deeloplossing worden geboden.
Leon Dohmen is principal managementconsultant CGI (voorheen Logica)
