Home Innovatie & Strategie IT bij de overheid: de attitude moet veranderen

IT bij de overheid: de attitude moet veranderen

491
overheid
network cables RJ45 connected to a switch

De blog van Daan Rijsenbrij over de ‘digitale verkrotting van de overheid’, leidde zoals gehoopt tot reacties. Onderstaand de reactie van Jan Baan.

De digitale verkrotting, gesignaleerd door Daan Rijsenbrij, levert inderdaad een erg triest beeld op. Als je zomaar een schatting maakt van tien grote IT drama’s bij de overheid dan kom je (met inbegrip van het Speer-project met een geraamde schade van ruim 1 miljard euro), op een enorme verspilling die wij als belastingbetalers bijeen hebben gebracht.

Naast genoemd Speer-drama is het niet zo moeilijk om nog negen andere projecten over de afgelopen tijd te noemen met een verspilling van boven de €100 miljoen. Het bleken waardeloze investeringen die een claim op de belastingbetalers hebben veroorzaakt van meer dan twee miljard euro.

Hoe dit te voorkomen:

Allereerst is het de attitude die moet veranderen. Door het managen van te complexe projecten vanuit het verleden hebben we een framework van regelgeving veroorzaakt waarbij de aanbestedingsregels misschien wel zorgen voor het grootste drama.

Uit de laatste onderzoeken blijkt dat het effect hiervan nauwelijks financieel resultaat oplevert. Laat staan kwalitatieve verbeteringen. Dit, terwijl de drama’s hiervan niet zijn te overzien. Eisen en wensen zijn niet wat de gebruiker nodig heeft. Ze worden beïnvloed door waar de aanbieder zich kan differentiëren van zijn concurrenten. Dit om de logica achter de waarderingen alleen naar zichzelf te beïnvloeden.

Ontkoppeling

Steeds opnieuw blijft men doordenken vanuit de legacy systemen. Systemen die met complexe en verouderende technieken vanuit het verleden moeten worden voortgezet. In plaats van te denken aan het ontkoppelen van deze complexe systemen. En deze dan verder te verrijken met nieuwe technologie die zich heeft bewezen. Dit, om op een veel krachtige manier meer kleine en veel beter beheersbare oplossingen te ontwikkelen.

Inplaats van de kennis alleen nog maar van buiten in te huren bij met name de grote System Integrators (SI’s) die belang hebben bij de voorzetting van het huidige beleid, zou men de beschikbare interne kennis moeten mobiliseren om met support van een enkele deskundige vernieuwingen te realiseren.

Veteranen

Externe IT-veteranen zijn in staat om te helpen bij het doorbreken van de huidige koers. Daarnaast, versterkt met actieve coaching, zijn kleine teams nu veel effectiever aan te sturen. Alleen zij kunnen het bewijs leveren dat deze op nieuwe leest gebaseerde oplossing niet alleen veel eenvoudiger (en bovendien tegen totaal andere kosten) binnen een enorme tijdsversnelling en bovendien kwalitatief veel effectiever kunnen worden gerealiseerd.

Trendbreuk

Alleen meetbaar resultaat telt en kan overtuigingen dat het nu totaal anders kan. Alleen hierdoor is het mogelijk om een trendbreuk te realiseren. Het resultaat is dan een fris elan waarbij bovendien gemotiveerde (vaak jonge) medewerkers zien dat hierdoor hun carrièrekansen enorm zullen toenemen. De beloning van vandaag wordt dan minder belangrijk in het licht van hun persoonlijke ontwikkeling in de komende jaren.

Net zoals men vroeger trots was om een mooi uniform te tonen wat de professie van de persoon uitstraalde, zal jong IT-talent er trotst op zijn om te participeren in de meest vernieuwende weg naar de digitalisering van de samenleving.

Serviceverlening

Deskundigen hebben de overtuiging dat dit zal resulteren in tenminste een verdubbeling van de productiviteit van de nieuwe generatie kenniswerkers en met daarnaast een top-serviceverlening voor de burger die de rekening betaalt. Met dit digitale speerpunt kunnen we in ons mooie land vooruit lopen bij het realiseren van een digitale delta voor de European Westcoast. Wij zijn hier de drivers die de wereld van morgen effectiever maken hetgeen dan een zeer positieve inbreng zal hebben op de ontwikkeling van de mensen die binnen dit speerpunt vernieuwend participeren.

Aanpak huidige problematiek

Mijn inziens vormen deze suggesties de basis voor een verbetering van de 10 tien hoofdpunten die Daan Rijsenbrij heeft benoemd als de veroorzaker voor de huidige problematiek in het IT-gebeuren van de overheid.
Onvoldoende doorzettingskracht kan worden doorbroken door het inzichtelijk brengen van kleine successen die disruptive en veelbelovende verbeteringen inzichtelijk maken, waardoor er een soort van elite groepjes (groene baretten teams) ontstaan die door zelfbewustheid een autoriteit weten te vormen die niet meer (zoals nu) door de huidige politieke maatregelen en kleilagen in de organisatie zijn te negeren.

Zelfredzame executie

Het huidige zwakke opdrachtmanagement naar buiten verandert in een zelfredzame executie waarbij snelheid van handelen zal zorgen voor verassende inzichten die dan vooral durf oplevert om haalbare vernieuwingen steeds kleinschalig, maar zeer snel, op te pakken. Natuurlijk gaan dan soms dingen fout, maar wel snel en tegen nauwelijks te noemen kosten, waarvan we bovendien snel van leren. De mentaliteit zal moeten veranderen van het nederig vragen om toestemming vooraf naar het wat meer zelfbewust vragen om vergeving achteraf.

Persoonlijke verantwoordelijkheid

Onvoldoende zakelijk project- en programmamanagement, zal altijd een probleem blijven als we de interne kennis van de processen overlaten aan externe ‘deskundigen’. Externen die bovendien alleen maar zijn gemotiveerd om hun huidige honorarium te continueren. Inplaats van uitbesteding van grote projecten via aanbestedingen, waarbij de interne verantwoordelijkheid via de regelgeving is afgedekt, zal het veel effectiever zijn om persoonlijke verantwoordelijkheid te stimuleren. Die geeft dan tevens inzicht in de persoonlijke prestaties van betrokkenen.

Talent

Bij resultaat lacht het betrokken personeelslid een goede carrière toe. Versnellingen in de loopbaan verlopen niet meer traditioneel via bestaande schalen met een doorlooptijd van jaren. Talent wordt direct opgemerkt en kan hierdoor veel beter kan worden ingezet met veel meer verantwoordelijkheid bij innovatieve projecten.

De overheid zal dan veranderen van traditionele opdrachtgever naar een actieve launching customer die aan de buitenwereld laat zijn waartoe de digitalisering van morgen in staat is. Dit zal dan een enorme katalysator zijn voor innovatieve vernielingen in het midden en klein bedrijf. Zijn de huidige talentvolle medewerkers na jaren van productieve bijdrage niet allen meer in te schalen? Geen probleem het bedrijfsleven wil dan graag een gedeelte van hen overnemen waardoor veel andere jongere talentvolle krachten intern graag hun posities willen innemen.

Denk aan het oude model van KVV’ers die binnen defensie een goede leerschool ontvingen en als waardevolle kracht de industrie verder konden brengen.

Pace Layer Strategy Model

Inderdaad is de architectuur te wollig. Als men meer consequent het Pace Layer Strategy Model van Gartner zou gebruiken en de desbetreffende layers zou gebruiken voor deeloplossingen die goed zijn ontkoppeld zou men in staat zijn om in de innovatieve 3e layer, veel eenvoudiger dan nu, vernieuwingen door te voeren. Vernieuwingen die de productiviteit van de kenniswerkers drastisch beïnvloeden. Alsmede de services voor de burger sterk verbeteren. Dit, terwijl de bestaande legacy systemen stap voor stap beheerste worden afgepeld. ‘Sunset of legacy’. Hierdoor worden de grote risico’s bij de huidige aanpak vermeden.

Geen eensluidende visie

Ondanks veel talent en een ruime architectenpopulatie wordt er niet effectief gewerkt door de huidige architecten. Er is geen eensluidende visie en ieder zit op zijn eigen manier gekluisterd in de vele en complexe legacy projecten, waardoor deze architecten hun handen bovendien vol hebben aan de bedreigen van de op winst bejaagde System Integrators. Vaak moet veel schaarse energie worden besteed in een juridisch steekspel.

Complex systeemontwikkeltraject

Bovenstaande opmerkingen resulteren door de steeds blijvende verouderde aanpak van de grote en complexe opdrachten in een zeer complex systeemontwikkeltraject. Hierdoor ontstaan veel onzekerheden. Daardoor kunnen de verantwoordelijke managers geen keuzes meer maken. Bovendien is de politiek bij lange na niet meer in staat is om deze megaprojecten te overzien. Denk o.a. aan het drama van Speer waardoor nog steeds niemand in staat is (bovendien niet de durf heeft) om op een bepaald moment projecten te stoppen.

De traditionele Hollandse praatziekte verdwijnt bij mijn bovengenoemde lean aanpak. Inplaats van praten kunnen we nu snel executeren.
Niet meer de kat uit de boom kijken en bovendien te bang zijn voor het nemen van acties. Korte adviezen veranderen in korte executies. Hierbij zijn de resultaten direct meetbaar in productiviteitsverbeteringen van de kenniswerkers. En ook in de  service-verbeteringen voor de burger.

Vakmanschap

De zwakke aansturing van talent moet worden opgelost. Het lijkt dat nu alleen de kneuzen voor de overheid willen werken. En dat de talentvolle medewerkers weggekocht worden. Dit kan fundamenteel veranderen. Er is gelukkig (nog) ruim voldoende vakmanschap aanwezig.

Bovendien is de kennis van de interne processen bij de eigen medewerkers veel beter beschikbaar. Hierdoor zijn ze in staat om permanent (ongoing improvement), en ook snel, nieuwe workflow processen op te leveren. Bovendien zijn deze processen niet meer zo complex. Tevens zijn ze door de nieuwste tools nu vaak op een tien keer snellere manier te vertalen naar smart apps. Hierdoor gaat het huidige ondergesneeuwde talent schijnen.

Trots bij overheid

Dit geeft deze mensen een veel meer elitaire houding. En trots om deel uit te maken van een speerpunt van waaruit de meest innovatieve vernieuwingen op het gebied van digitalisering in Nederland plaatsvindt. Schoolverlaters zullen in de rij staan om hieraan voor een aantal jaren deel te nemen. Om na enige jaren hun carrière verder door te zetten bij toonaangevende bedrijven. De overheid fungeert dan als launching customer voor innovatieve vernieuwing.

Digidelta

De onduidelijkheid naar stakeholders en andere betrokkenen kan worden verbeterd. En wel door directe participatie van eindverantwoordelijken bij de overheid. Die staan in het huidige systeem door de onduidelijkheid in de complexe projecten met de handen in de zakken aan de zijlijn. Een Digidelta of een Innovatieplatform 4.0 onder leiding van de huidige minister president en omringd door financieel onafhankelijke deskundigen zou hiervoor een aanzet kunnen geven.

Innovatieve projecten

De focus moet bij de overheid liggen bij het versterken van kleine innovatieve projecten. Die zijn niet meer complex. Tegelijkertijd zorgt dit voor het terugdringen van de huidige schijnbare verbeteringen middels veel te complexe projecten. Onzekerheden en de risico’s worden dan drastisch beperkt. Bovendien wordt de drain van de nutteloze geldstroom van de belastingbetaler beperkt. Of kan eventueel meer effectief worden ingezet op strategische gebieden. Dan is er nog hoopvol ons mooie land om een vooraanstaande rol te spelen op eGovernace 4.0 in de wereld van morgen.

5 REACTIES

  1. Ik zie 2 grote problemen: 1) de overheid kent geen concurrentie en 2) de overheid heeft geen reden om disruptief te zijn.
    Ad 1) Concurrentie op een markt eist van bedrijven dat ze competitief zijn. De overheid kent geen concurrentie en dat maakt haar behoudend in haar ‘zijn, doen en laten’. Maximaal gericht op instandhouding;
    Ad 2) Eigenlijk zou je een soort tweede overheid willen opbouwen die zonder enige ‘legacy’ een Overheid 2.0 kan neerzetten. En parallel Overheid 1.0 geleidelijk laten afsterven. Maar in lijn met punt 1, is er helaas geen impuls voor een disruptie…….. Tenzij wij burgers in gezonde opstand komen 😉

  2. Ronald,

    Waarom zou er geen concurrerende UWV kunnen/mogen worden opgestart, we hebben toch ook concurrerende zorgverzekeraars?

    Ik kan mij zelfs wel een concurrerende Belastingdienst voorstellen.

    Laten we eens beginnen met alle instellingen die geld verstrekken bij elkaar te zetten: UWV, SVB, Toeslagen van de Belastingdienst. Ik weet niet wat DUO nog doet in het tijdperk van sociaal leenstelsel.

    Als burger kan ik niet in opstand komen. Als ik stop om belasting te betalen omdat zij de IT niet op orde krijgen, word ik aangemaand.
    Als zij geld weggooien door slecht geleide IT-projecten, mag ik indirect als belastingbetaler bij betalen.
    Vreemde wereld, toch?

  3. Laissez-faire en maximaal privatiseren waar mogelijk is mijn devies. Als burger kan je wel degelijk in een vorm van opstand komen door te kiezen voor een partij die bovenstaande mogelijk wil maken.

  4. Ronald,

    Hier raak je een moeilijk punt.
    In de verschillende commentaren op mijn twee linked-in discussies staat min en meer dat het lijkt dat het ambtenarenapparaat in de verschillende ministeries en uitvoeringsorganisatie redelijk autonoom werkt ten opzichte van de politieke aansturing (ministers en staatssecretarissen).
    De macht van topambtenaren is erg hoog, gecultiveerd door De Algemene Bestuursdienst bij BZK (speciaal de TMG-functies).
    Als burger kiezen wij niet de topambtenaar.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here