De winnaar van de Nobel-prijs voor Economie, Daniel Kahneman, zet in zijn boek Ons feilbare denken de machinerie van ons denken uiteen. Hij beschrijft twee systemen die de manier waarop wij denken en beslissen beïnvloeden. Systeem 1 is snel, intuïtief en emotioneel en systeem 2 is traag, weloverwogen en logisch-rationeel. In zijn boek legt hij uit wanneer wij op onze intuïtie kunnen vertrouwen en wanneer we er beter aan doen onze ratio aan te spreken. De praktijk leert dat we ons vaak door intuïtie laten leiden, terwijl we dat beter niet hadden kunnen doen.Dat leidt tot veelgemaakte denkfouten* waarvan ik er in het kader van IT-beslissingen hier twee wil benoemen: social proof en de zero risk bias.
Social proof
Social proof staat voor het fenomeen dat groepsdruk het gezonde verstand vervormt. In ons evolutionaire verleden heeft dit gedrag zich als een goede overlevingsstrategie bewezen. Zo kon je als de rest van de groep hard wegrende, omdat zij een woeste sabeltandtijger gewaar werden, ook maar beter maken dat je wegkwam, ook al wist je niet waarom iedereen rende. Een ander, meer herkenbaar voorbeeld van social proof is dat je moeite moet doen om niet ook naar boven te kijken als je een groepje mensen op straat dat ziet doen. Het gedragspatroon van social proof zit echter zo diep in ons denken verankerd dat we het nog altijd vaak volgen, ook al levert het ons geen enkel voordeel op. Integendeel zelfs, in veel gevallen blijkt achteraf dat we er beter aan hadden gedaan als we niet de ander hadden gevolgd, maar zelf tot een weloverwogen besluit waren gekomen. Een typisch voorbeeld van zo’n ‘denkfout’ die ik in de praktijk vaak tegenkom, zijn opdrachtgevers die hun IT-projecten per definitie uitbesteden aan de grote ICT-dienstverleners of niet verder kijken dan hun vaste lijstje van preferred suppliers. Met als, vaak onuitgesproken, beweegreden dat andere bedrijven en organisaties dit ook doen. Hoe kun je op deze manier ooit onderscheidend zijn, denk ik dan.
Zero risk bias
De zero risk bias refereert aan het fenomeen dat mensen teveel betalen voor een nulrisico. Mensen en organisaties kunnen heel goed het verschil maken tussen verschillende risico’s. En hoe belangrijker of hoe emotioneler het onderwerp, hoe minder het terugbrengen van een risico ons geruststelt. Alleen het nulrisico is ons iets waard. We zijn vaak bereid om overmatig veel geld uit te geven om een miniem restje risico volkomen uit de wereld te helpen. Dit denken speelt een grote rol bij het feit dat nog altijd veel organisaties kiezen voor een standaardpakket, waar een maatwerkapplicatie beter op zijn plaats was geweest. Door een standaardpakket aan te schaffen, denken ze dat ze voor een proven oplossing kiezen die in ieder geval de gevraagde functionaliteit afdekt. Ze denken – overigens ten onrechte, maar dat geheel terzijde – dat ze met een standaardpakket geen enkel risico lopen. Dat ze met een standaardpakket ook veel functionaliteit kopen die ze helemaal niet nodig hebben en dus veel te veel betalen, nemen ze op de koop toe. Ze hebben liever een bewezen oplossing dan een oplossing die naadloos aansluit op hun behoefte. Dit zijn kostbare denkfouten!
Nar tegen denkfouten
De moeilijkheid bij dit soort denkfouten is dat je je er vaak niet van bewust bent. Maar hierin kunnen we leren van het verleden. In de middeleeuwen was er in een gezond koninkrijk namelijk iemand die dat wat de Koning beweerde in twijfel mocht trekken, zonder dat zijn kop eraf ging. De Nar. Vaak was de nar een intellectueel die bewust spotte en op die manier politieke invloed had. Wat dat betreft is het jammer dat ze in de loop van de 18e eeuw van het toneel zijn verdwenen. Want ook in onze tijd heeft een organisatie baat bij iemand die de boel wakker schudt en die door een spiegel voor te houden anderen bewust maakt van hun ‘denkfouten’. Anders blijven organisaties in herhaling vallen en verandert er nooit iets ten goede. Lang leve de Nar!
* Zie ook het leuke en leesbare boek: “De kunst van het Heldere Denken” door Rolf Dobelli. Een aanrader voor iedereen.
