Het IT-landschap verandert drastisch. Enerzijds komt dit door technische ontwikkelingen zoals cloud computing, anderzijds door de consumerization van IT. Deze veranderingen vragen om een actieve rol van de IT-manager en – in veel organisaties – ook om een andere structuur. Door standaardisatie van IT-processen ligt de nadruk niet langer op onderhoud. IT-oplossingen die een bijdrage leveren aan het succes van een organisatie spelen nu een steeds belangrijkere rol. Wat betekent dit eigenlijk voor uw IT-strategie? Hoe kunnen IT’ers een waardevolle bijdrage leveren aan het bedrijfssucces en wat betekent dit voor de rol van de IT-manager of de CIO?
Binnen een organisatie zijn vele verschillende wensen en belangen met betrekking tot de ondersteuning van IT. Wettelijke wijzigingen kunnen er ook toe leiden dat aanpassingen in IT noodzakelijk zijn. Van de IT-manager wordt verwacht hiermee om te kunnen gaan want ‘hij heeft immers verstand van IT’. Ondertussen neemt de lappendeken aan applicaties toe. Deze ontwikkelingen en snelle veranderingen maken het voor de IT-manager steeds lastiger om alles goed te beheren en op elkaar te laten aansluiten. De vraag is of de IT-manager alles zelf moet blijven doen of dat bepaalde onderdelen beter kunnen worden uitbesteed.
IT-manager als regisseur
Voor de meeste organisaties ligt een uitbesteding van bepaalde taken voor de hand. Hiermee verandert de rol van de IT-manager. Zo is hij bijvoorbeeld niet meer verantwoordelijk voor het beheer wanneer dit is uitbesteed aan een externe partij. In plaats daarvan is hij een regisseur, een intermediair tussen de wensen van de organisatie en die van de leverancier. Dat betekent dat de moderne IT-manager vooral moet luisteren, wensen moet vertalen naar IT-hulpmiddelen en moet (leren) communiceren met leveranciers. De IT-manager is nu niet langer een brandweerman. Hij is een echte business partner geworden.
Enthousiasme
De allergrootste valkuil in de transitie van brandweerman naar business partner is het te snel zetten van te grote stappen. Eerst moet een IT-manager het imago van probleemoplosser van zich afschudden. Dit kan hij doen door goede mensen om zich heen te verzamelen die het enthousiasme van vooruitgang begrijpen en dit ook goed op anderen kunnen overbrengen. Hoe meer mensen enthousiast zijn, hoe eerder er natuurlijk een draagvlak ontstaat. Het enthousiasme kan zich snel als een olievlek verspreiden over een organisatie.
IT-managers weten veel van de verschillende mogelijkheden die IT heeft te bieden. Het implementeren van deze mogelijkheden in de eigen organisatie is echter een tweede. Het management moet natuurlijk eerst worden overtuigd omdat zij de financier zijn. Daarnaast moeten ook alle interne belanghebbenden het nut van de veranderingen in IT zien.
Veranderen
Veranderen is een van de meest moeizame processen voor een werknemer. Hij doet dit liever niet. Omdat er wellicht afscheid moet worden genomen van een werkwijze die al jarenlang wordt gebruikt, is het daarom zeer belangrijk dat de IT-manager de reden achter de veranderingen goed beargumenteert. Ook is het belangrijk dat de IT-manager de voordelen voor de organisatie en de werknemers benoemt en scenario’s schetst van situaties die zich kunnen voordoen wanneer er geen veranderingen worden doorgevoerd.
Regie
Uitbesteden kan helpen om de nodige tijd vrij te maken voor een regiefunctie. Andere IT-managers kiezen ervoor om alles in huis te houden, maar daarbij wel de regie te gaan voeren. Geen brandjes blussen dus, maar juist de lijnen uitzetten. Veel IT-managers willen dit graag, maar weten niet goed hoe ze dit het beste kunnen verkopen aan hun organisatie. Dit is een belangrijke vraag waar veel IT-managers mee zitten. Ik denk dat uiteindelijk alles te maken heeft met hoe belangrijk IT is voor een organisatie en over hoeveel interne kennis zij beschikt.
Esther Kuijper, Product Manager bij UNIT4 IT Solutions
