Wie op een drukke dag in de Efteling bij een populaire attractie staat te wachten, ziet naast de wachtrij een bord met de tekst: “Vanaf hier nog anderhalf uur”. Om deze voorspelling te kunnen doen maakt het attractiepark gebruik van een eenvoudige rekensom: de hoeveelheid mensen in de rij wordt gedeeld door de capaciteit van de attractie.
Bij project- of service-teams binnen een organisatie gaat het net zo. De hoeveelheid projecten (ook wel het onderhanden werk genoemd), gedeeld door de capaciteit levert de te verwachten tijd tot de afronding van de werkzaamheden op. De gebruikte formule staat bekend als de wet van Little.
Verkeerde KPI
Vertraging bij projecten, ontevredenheid bij gebruikers en stress bij service-afdelingen hangt in veel gevallen samen met een teveel aan onder handen werk. De grootste fout die organisaties maken is dat gestuurd wordt op maximale benutting van capaciteit. ‘Bankzitters’ moeten voorkomen worden, er wordt gestreefd naar maximale bezetting. Om die KPI te halen, plannen managers en medewerkers de agenda’s vol met werk. Elke klus wordt aangenomen, en direct toegevoegd aan de voorraad onder handen werk.
Variatie opvangen
Werknemers zijn in de westerse werkcultuur bang voor ‘niets’ doen. Ze moeten al hun werkuren kunnen boeken op projecten en vrezen voor hun baan als de agenda leeg is. Terwijl ruimte in die agenda zorgt voor een lagere werkdruk en betere resultaten, juist doordat er de mogelijkheid is om in te spelen op onvoorziene omstandigheden, zoals ziekte of vakanties – of voor een echte spoedklus. Een dergelijke variatie in het dagelijks werk kan dan opgevangen worden.
Hetzelfde geldt voor werkomgevingen, hoe onder handen werk afdelingen kan verlammen. Het schrijven van een memo over een implementatie kost een manager waarschijnlijk hooguit een uur. Toch kan die klus weken op zijn agenda, en die van een aantal bij het project betrokken collega’s blijven staan, voordat die memo daadwerkelijk geschreven wordt. Dit door overleggen die uitlopen of niet doorgaan, afwezigheid van een specialist of ander werk dat de flow verstoort. Deze vertraging leidt tot ruis. Tot minder focus op de inhoud. En tot ongeduld bij degene voor wie het document bestemd is.
Flexibiliteit
Kan het anders? Zeker, door de hoeveelheid onder handen werk met minstens de helft te verminderen en vooral niet weer te laten oplopen. Dat is te realiseren door de genoemde wachttijd fors te reduceren. En de dan ontstane ruimte in de capaciteit te gebruiken voor het opvangen van pieken en voor rust, regelmaat en flexibiliteit binnen de organisatie. Het gevolg: efficiëntere afdelingen, minder werkdruk en tevreden gebruikers.
Wil jij ervaren hoe dit voor jou kan werken? Schrijf je dan in voor de (gratis) workshop Eindeloos Verbeteren
Gijs Andrea is partner van The Better Results Group
