Snelle projecten versus de commissie Elias

Snelheid in projecten en organisatieveranderingen is zowat een ultiem ideaal voor elke private en publieke organisatie. Snelheid die nodig is om maatschappelijke, sociale en technologische ontwikkelingen te kunnen volgen. Snelheid die ook nodig is – zeker voor de private organisaties – om de concurrentiepositie te behouden of verbeteren.

Inleiding
Er is nog maar weinig onderzoek gedaan hoe snelheid in projecten en organisatieverandering voor elkaar is te krijgen. In eerder onderzoek – uitgevoerd in eigen beheer onder het label IBAFrame[i] – is een aantal algemene principes blootgelegd die helpen om projecten en organisatieverandering in goede banen te leiden. In dit artikel beschrijven we kenmerken van veranderingen en projecten die met hoge snelheid én het gewenste effect zijn uitgevoerd. Vanwege het oppervlakkige en oriënterende karakter van dit eerste onderzoek is het begrip snelheid nog niet nauw gedefinieerd. Het onderzoek wordt gevoerd onder de verzamelnaam New Governance. New Governance[ii] richt zich op de modernisering van IT-sturing en inrichting van IT-dienstverlening en IT-organisaties. Uitgangspunt hierbij is dat businesssituaties vragen om passende ontwikkel- en levermodellen om maximale waarde uit IT te kunnen halen. Dit in tegenstelling tot het achterhaalde maar nog vaak toegepaste ‘one size fits all’-denken in ontwikkel- en levermodellen. Modellen waarbij vooral het klakkeloos volgen van voorschriften van methoden zoals ISM, ITIL en PRINCE2 centraal staat.

Context
Om een eerste inzicht te krijgen in kenmerken van geslaagde ‘high speed’ projecten is een drietal (menselijke) bronnen geraadpleegd met een open vraagstelling. Hierbij is geen definitie van snelheid meegegeven. De respondenten waren dus vrij om hun eigen definitie te hanteren. Ook de projecten die hierbij als referentie zijn gebruikt waren vrij te kiezen. Zo zitten er dus projecten bij met maar ook zonder IT-component uitgevoerd bij (grote) nationaal en internationaal acterende organisaties. Ondanks deze open benadering is er toch een flink aantal gemeenschappelijk kenmerken vastgesteld die een rol lijken te spelen bij geslaagde ‘high speed’ projecten. We kijken eerst naar het resultaatdeel, dan gaan we in op het proces.

Resultaat
Hoewel het resultaat van projecten en organisatieveranderingen vaak een combinatie is van technologische, organisatorische en persoonlijke onderdelen valt op dat dit resultaat concreet en goed te omschrijven is. Aangaande de techniek vormen standaardcomponenten de basis. Er is dus sprake van weinig maatwerk. Kennisoverdracht is relatief beperkt en goed te sturen door betrokkenheid te creëren en door gerichte instructie en begeleiding. Het beoogde (en bereikte) resultaat vormde geen bedreiging voor management en medewerkers. Er was sprake van een win/winsituatie. De volgende opsomming is een overzicht van kenmerken van het resultaatdeel per onderdeel:

1. Technologie
–       (Her)gebruik van standaardcomponenten;
–       Maatwerk (zeer) beperkt.
2. Organisatie
–       Centralisatie en consolidatie: bv. van lokaal, decentraal beheer naar centraal beheer;
–       (Collectief) resultaat is duidelijk te omschrijven; win/win situatie.
3. Personen
–       Kennisoverdracht: (technisch) personeel verantwoordelijk voor onderhoud en beheer was voortdurend betrokken;
–       Kennisoverdracht: gebruikers (en betrokkenen) vooraf geïnformeerd en begeleiding en instructie samengesteld met lokale sleutelfunctionarissen.

Terzijde: Standaard versus maatwerk
Het (her)gebruiken van standaardcomponenten kan van grote invloed zijn op de snelheid van het gehele project. Praktijkvoorbeelden laten zien dat het vervangen van één standaardcomponent in een IT-oplossing door een maatwerkcomponent een heel grote impact kan hebben omdat deze maatwerkcomponent een apart ontwikkel-, bouw- en testtraject dient te doorlopen. Verder leidt het inpassen van deze nieuwe component in de totale oplossing ook tot een grotere integratie-inspanning.

Proceskenmerken
Kenmerken die het procesverloop schetsen van geslaagde ‘high speed’ projecten of organisatieveranderingen zijn er veel meer in vergelijking met kenmerken die iets vertellen over het resultaat. Voor wat betreft procesvoorbereiding valt op dat onzekerheden of onduidelijkheden vooraf in kaart zijn gebracht en opgelost. Ook werd vooraf een duidelijk en eenduidig managementmandaat geregeld.

De projectorganisatie kende een (wereldwijde) netwerkstructuur. In de uitvoering is gebruik gemaakt van een standaard stappenplan met een duidelijke taakverdeling. Er was ruimte om dit stappenplan aan te sluiten op de (lokale) omstandigheden. Er is dus duidelijk geen sprake van een ‘push’-benadering. Opvallende kenmerken zijn de automatisering van routinematig werk zoals distributie van software en een (zeer) ervaren team (projectmanager, sleutelfunctionarissen en technische expertise) dat ‘de weg kent’ zoals dit werd aangeduid. Benodigde (technische en organisatorische) kennis was voortdurend beschikbaar. Lokale sleutelfunctionarissen maakten de aansluiting tussen een centraal kernteam en de lokale medewerkers die te maken kregen met de veranderingen. Communicatie was gericht op doelgroepen. Geografisch grote afstanden lijken geen probleem te zijn voor ‘high speed’ projecten en veranderingen wanneer voldoende (technische) hulpmiddelen voor samenwerking en communicatie voorhanden zijn.

Terzijde: Urgentie
Bijzonder opvallend was dat wanneer bij gelijksoortige projecten sprake was van oprechte urgentie dit een positief effect had op de doorlooptijd. Die was dan namelijk veel korter. Urgentie had dan bijvoorbeeld te maken met afhankelijkheden van andere projecten en volgorde van uitvoering. Het is dus lang niet altijd nodig om – zoals Kotter dat voorstaat – urgentie (kunstmatig) te creëren.

De volgende opsomming per onderdeel bevat alle proceskenmerken van ‘high speed’ projecten:
1. Technologie
–       Vooraf proefproject om onduidelijkheden op te lossen en benodigde componenten (hard en software) samen te stellen;
–       Inzet van tools voor communicatie en samenwerking;
–       Infrastructuur (LAN, WAN, internet) beschikbaar;
–       Routinewerk (bv. distributie van software) geautomatiseerd met behulp van tools.
2. Organisatie
–       Taakgedreven werkwijze;
–       Verantwoordelijkheid duidelijk belegd;
–       Standaard stappenplan met ruimte voor lokale omstandigheden (bv. lokaal testen);
–       (Duidelijk) managementmandaat;
–       Oprechte urgentie (zorgde voor nog meer versnelling);
–       Onorthodoxe projectstructuur (weinig overhead, korte lijnen, netwerkorganisatie).

3. Personen
–       (Zeer) ervaren kernteam met technisch expertise;
–       (Zeer) ervaren en proactieve projectmanager ‘die de weg kent’;
–       ‘Body of knowledge’ voortdurend beschikbaar; personeel onderhoud en beheer vanaf begin betrokken;
–       Betrokken en ervaren sleutelfunctionarissen die zorgen voor aansluiting van centraal project met lokale situatie;
–       Duidelijke en gerichte communicatie naar verschillende doelgroepen (management, sleutelfunctionarissen en gebruikers van voorzieningen);
–       Mogelijke impact was bekend en besproken.

Samenvatting
De verzameling kenmerken laat zien wat nodig is om snelheid te krijgen in projecten en organisatieveranderingen: veiligheid, mandaat, vakmanschap, verantwoordelijkheid en standaardcomponenten is de kernachtige samenvatting van deze lijst met kenmerken. Deze trefwoorden zijn vooral gericht op inhoud en context van een project en organisatieverandering. Deze samenvatting bevat een interessante contradictie met de samenvattende en vooral bestuurlijke aanbevelingen van de commissie Elias in Computable[iii] waar wordt gepleit voor een bureau ICT-toetsing, centraal kosten- en batenoverzicht en verbeteren van contractmanagement.

De onderzoekbevindingen zijn tot stand gekomen met medewerking van CGI-members Christel van den Kerkhoff (Principal Management Consultant) en Carool Bijnen (Business Process Analyst).