Home Architectuur Theory of Constraints in de IT-fabriek

Theory of Constraints in de IT-fabriek

308

Kunnen we de hedendaagse IT-afdeling vergelijken met een fabriek? Dat kan—zeker voor repetitieve handelingen (zie “De IT Smart Factory”). Kunnen we dan ook the Theory of Constraints gebruiken van Eli Goldratt?

Theory of Constraints

Goldratt’s ToC is ontstaan in de fabriekswereld. Ieder station in een lopende band heeft een bepaalde capaciteit, en er is altijd een station die de beperkende factor is voor de gehele fabriekslijn.

Voorbeeld: als de koekjes-afbak-machine slechts 100 koekjes per dag kan afbakken, heeft het geen zin om in de deegkneed-machine die het station daarvoor is voor 600 koekjes deeg te maken. De koekjes-afbak-machine is dus de bottleneck voor het gehele traject.

Identificeren van de beperkende factor is stap 1 – daarna ga je kijken hoe je deze optimaal inzet, en zorg je dat alle overige processen aangepast worden aan het beperkende proces. Ofwel: na het maken van deeg voor 100 koekjes de deegmachine stopzetten; onderhoud aan de koekjes-afbak-machine ’s nachts uitvoeren; een 24/7 shift verdeling maken zodat de koekjes-afbak-machine altijd een operator aan de machine heeft staan. Vervolgens eventueel de beperkende factor uitbreiden (extra oven ernaast zetten).

Hoe kijken we hiernaar in IT-projecten?

In IT projecten maken we graag alles groot. En complex. En dat plannen we als een alomvattend project. Ofwel: we pakken de totale hoeveelheid werk, verdelen dat over de benodigde resources, zetten het uit in de tijd et voilà: een schitterende Gantt-chart rolt uit de printer, en daar gaan we op sturen. Uitloop in balkje-1 van de Gantt betekent uitloop in alle opvolgende stappen. Een bottleneck? Het hele project is de bottleneck..

De IT Smart Factory en de Theory of Constraints

In een IT Smart Factory denken we anders. Daar gaan we eerst crunchen in ons hoofd: kunnen we het werk (de stapjes in de Gantt chart) logisch in stations verdelen? We kijken naar de stappen als naar de werkstations van een lopende band. En bedenken per station hoeveel effort en doorlooptijd voor dat station nodig is.

Die eerste crunch resulteert in een sequence: de fabriekslijn: Deze geeft de diverse stations weer waar een item doorheen gaat. Met de berekende totale doorlooptijd en effort om 1 item door de fabriek te laten gaan. De volgende crunch is om deze berekening uit te voeren voor de totaal benodigde productie (bijv. 200 te patchen servers, 300 te installeren werkplekken) – die we uitzetten in de tijd op basis van een eerste verdeling in de tijd, bijvoorbeeld iedere week 10 servers. Dit resulteert in een fabrieksplan met totale resource need per type resource.

En dan volgt de leukste crunch: we denken als meneer Goldratt: wie of wat is onze constraint?Kan de Change Advisory Board maar 5 changes per week aan? Dan zou dat de constraint kunnen zijn waaromheen je alle andere stappen inplant. Is er voor 1 specifiek station specialistische kennis nodig die maar bij 1 of 2 personen aanwezig is? Dan is de constraint waarschijnlijk hun beschikbaarheid per week en gaan we de overige stations op die capaciteit inplannen.

Een nuttige manier van denken. Een manier van denken vooral die je gehele planning meer voorspelbaar, betrouwbaar en haalbaar maakt.

Marianne Faro, Senior Smart Factory consultant bij Itility

2 REACTIES

  1. Ik snap niet wat de boodschap is van dit artikel! Als je voldoende ervaring hebt als PM en als je wat kennis hebt van verschillende onderwerpen zoals LEAN, Scrum of Agile (en nog meer) dan kun je bij het opzetten van je project (inclusief planning, resource management etc) met deze bekende problemen rekening houden.

  2. Klopt, concepten zoals Lean en Agile vormen de basis van wat in dit artikel de IT Smart Factory wordt genoemd.
    Boodschap is inderdaad om kennis uit andere gebieden te gebruiken in je IT project. 🙂

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Vul alstublieft uw commentaar in!
Vul hier uw naam in