Bij aanbestedingen van complexe bouwprojecten stelt de opdrachtgever steeds vaker de eis dat de partijen in de bouwketen gebruik maken van BIM. Building Information Management is het delen van informatie tussen alle ketenpartners in het proces. BIM vermindert, mits goed toegepast, faalkosten en verkort de doorlooptijd. De overheid stelt het toepassen van BIM zelfs als voorwaarde bij aanbestedingen.
BIM Verandermanagement
In de praktijk is het toepassen van BIM echter niet eenvoudig. Professionals binnen de verschillende ondernemingen zullen anders moeten gaan werken. Zonder gefundeerd verandermanagement is het toepassen van BIM een lastige exercitie.
De complicerende factor bij de implementatie van BIM is het “meekrijgen” van de interne en externe organisatie(s).
Vrijheid
Binnen een organisatie werken veel mensen vanuit hun specifieke expertise. Denk aan een ontwerper, een constructeur, een ingenieur. Ze werken in zekere zin in een isolement: het ontwerp, of de constructieberekening moet perfect zijn – dat is de taak die ze verrichten. Er is relatief weinig contact tussen deze professionals en de andere specialisten in de bouwkolom.
Binnen de professionele kaders hebben deze ervaren medewerkers veel vrijheid. De introductie van BIM kan het gevoel geven dat die vrijheid gekort wordt. En in zekere zin is dat terecht: tussen de partijen in de keten komt een standaardisatie tot stand.
Met BIM zijn deze gebruikers gehouden om zich te conformeren aan afspraken die in de keten worden gemaakt ten aanzien van data uitwisseling en de validatie hiervan.
Afstemming
De BIM-managers, dat zijn de functionarissen die veel weten van de bouwprocessen en van de ketensamenwerking. Zij hebben als belangrijkste uitdaging de projectmedewerkers, zowel intern als extern, op een lijn te krijgen.
An sich is dat niet uniek voor de bouwsector. In de gezondheidszorg zien we hetzelfde, ook daar moeten systemen, applicaties en werkprocessen van verschillende partners op elkaar afgestemd worden. Er is echter een belangrijk verschil: iedere zorgmedewerker, op elk niveau, heeft als drijfveer de patiënt beter te maken. Elk proces, elke handeling, heeft daarmee een hoger doel. Werkt de informatie-uitwisseling niet, dan kan een patiënt niet met ontslag, mist een afspraak op de poli of krijgt zijn medicatie niet. Daar zijn zorgmedewerkers op aan te spreken en gevoelig voor.
Beloning
In de bouw is het grotere doel minder concreet. Sterker nog: de constructietekening was altijd perfect, en nu wordt een nieuwe werkwijze geïntroduceerd om ‘faalkosten te verminderen’. De ingenieur of ontwerper mist in eerste instantie de ‘beloning’ om hiermee te werken: hij acht zichzelf niet verantwoordelijk voor faalkosten, maar zijn werk wordt wel ingewikkelder – want anders dan hij gewend is.
De opgave van de BIM-manager is dit grotere belang uit te leggen én concreet te maken: ‘door de nieuwe werkwijze brengen we de faalkosten van bijvoorbeeld 1% naar 0,5% terug’. Dat is goed voor het project, voor de reputatie en de winstgevendheid van de deelnemende partijen.
Terughoudendheid
Dat de faalkosten omlaag gaan is natuurlijk prachtig. De vraag is altijd: bij welke partij valt deze “winst” in het mandje? Dit zal natuurlijk per project kunnen verschillen. Feit blijft dat er in de keten bespaard wordt. Uiteindelijk zal iedere partij die de bereidheid heeft om te veranderen, hiervan profiteren. Het niet direct en altijd kunnen toekennen van de besparing aan een partij blijkt voor veel organisaties nog steeds een reden te zijn voor terughoudendheid ten aanzien van het implementeren van BIM.
Daar waar binnen ondernemingen relatief veel jonge professionals werken is de bereidheid om BIM te omarmen groter, en kunnen methodieken als SCRUM of LEAN worden ingezet om in korte tijd maximaal van BIM te profiteren.
Verschillende talen
Verschillende bedrijven in de keten zijn gewend om op hun manier met hun eigen applicaties en data te werken, terwijl bij BIM gestreefd wordt naar marktstandaarden waaraan alle partijen zich conformeren. De ketenpartners spreken dus niet allemaal dezelfde taal. Dan maakt BIM het uitwisselen van data tussen applicaties weliswaar mogelijk, maar sluit de informatie inhoudelijk nog steeds niet op elkaar aan.
De BIM manager als verandermanager
Er rust een forse taak op de schouders van de BIM-manager, die zich sterk zal moeten richten op verandermanagement binnen de organisaties in de keten. Het introduceren van Building Information Management is te vergelijken met het uitrollen van ITIL of Prince II.
David Schaap, CTO van CSN Groep
