En waarom een project zelden wordt stopgezet…
Projecten die op een volkomen mislukking zijn uitgelopen en waaraan veel geld is besteed worden vaak achteraf aan een grondig onderzoek onderworpen, zeker bij de overheid. Zelfs een parlementaire enquête wordt niet geschuwd. Niet zelden wijzen de analyses uit dat er in het begin of tijdens het verloop van een project voldoende aanwijzingen waren die duidden op rampspoed, maar niemand greep in.
Er zijn veel verschillende perspectieven om misstanden of knelpunten binnen projecten op te sporen. Als je met nieuwe technologieën bezig bent is het afbreukrisico groter. Onder ander Shenhar heeft met onderzoek al eens aangetoond, dat als je met high tech aan de slag gaat, je het kunt vergeten om binnen tijd en budget op te leveren. Implementaties van ERP hebben vaak grote impact op bedrijfsprocessen. Mogelijk is de organisatorische complexiteit – structuren en processen veranderen immers – vele malen groter dan de technische complexiteit.
Soms heeft een project last van politiek handelen of liggen mensen regelmatig met elkaar overhoop wat niet bevorderlijk is voor het delen van kennis en de samenwerking. Teun van Aken heeft met onderzoek aangetoond dat teveel aandacht voor instrumenten een negatieve invloed heeft op het projectresultaat. Omstandigheden binnen projecten zijn ook vaak wisselend en kunnen een bedreiging zijn. Je kunt een reis plannen van Amsterdam naar een plaats in de Alpen in Zwitserland. Maar of je in de zomer reist of in de winter kan een groot verschil zijn. Projecten maken te weinig dit soort onderscheid.
Ook de grootte van een project kan een factor van betekenis zijn voor het wel of niet vastlopen van een project. Zo is ook de knelpuntenanalyse van Swinkels en Gielen een handig instrument om te analyseren hoe een project ervoor staat. Deze knelpuntenanalyse kijkt vanuit meerdere perspectieven naar een project. Roos Dahmen en Barbera Dado bekijken het van de positieve kant en verwijzen naar de vijf kenmerken van succesvolle ICT-projecten.
Het is dus mogelijk om in het begin of tijdens het verloop van een project misstanden in kaart te brengen. Precies de grens aangeven wanneer het (totaal) fout dreigt te gaan is echter lastig. Eigen onderzoek laat zien dat een dergelijk omslagpunt wel lijkt te bestaan. Bij een sturing die gewaardeerd wordt met 5,0 (zie figuur) ligt mogelijk een kritiek punt. Wanneer dit wordt bereikt, versnelt het verval van het resultaat. Dit onderzoek is echter gebaseerd op evaluaties achteraf.
Wonderlijk genoeg zijn er ook projecten – dat blijkt ook uit case analyses – waarvan de sturing als onvoldoende is gewaardeerd maar die toch tot een positief resultaat hebben geleid. Dit kwam voor bij een ERP-implementatie uitgevoerd in opdracht van het moederbedrijf waarbij lokale vestigingen hun autonomie kwijtraakten. Hierbij is sleutelfiguren van de lokale vestigingen om hun perceptie gevraagd.
Ook al is er geen 100% zekerheid, toch zijn er voldoende manieren om in kaart te brengen dat het met een project (helemaal) verkeerd dreigt te gaan. Cruciale vraag is dan: Waarom wordt er niets met deze inzichten gedaan? Mogelijk zit daar de zwakke plek van veel van deze analyses. Het bewijs is er, maar de opdrachtgever en projectleider ontkennen het probleem of hebben niet de moed om in te grijpen…
Leon Dohmen is principal managementconsultant CGI (voorheen Logica)
